Industria. A punto de ser mamá, armó hace 10 años una autopartista que hoy busca expandirse

La historia de Milagros Isaía Brasca con el grupo autopartista italiano Proma no comenzó en una oficina vidriada ni a través del proceso de selección de una consultora de recursos humanos. Arrancó hace una década con una telefonata, cuando transitaba ocho meses de embarazo de su hijo Manuel.

En un rubro tradicionalmente masculino como el metalmecánico, que una corporación europea decida poner al frente de su filial argentina a una mujer a semanas de ser mamá, parece una escena de ficción.

Pero para la cultura del emprenditore italiano, lo que primó fue la parola empeñata (la palabra empeñada) y un vínculo de confianza que vale más que mil papeles firmados.

La filial cordobesa de Proma está a punto de cumplir 10 años. Produce la estructura de los asientos delanteros y traseros y otras piezas (por ejemplo, la barra trasera que absorbe el golpe si se produce un choque desde atrás) del Fiat Cronos. Ahora apunta al nuevo vehículo de Renault, la pick-up Niagara, buscando mantenerse en la cadena de valor de la industria automotriz.

En diálogo con La Voz, Brasca detalla la reciente mudanza de la fábrica; del desafío de enfrentarse a la competencia china con la "mochila" de los costos argentinos; de una inteligencia artificial que ya es parte del ADN de la empresa y de su trabajo con el sistema de Empresa B y con Great Place to Work (GPTW).

–¿Cómo se explica, en una industria tan "varonil", que hayan contratado a una embarazada de ocho meses para liderar la creación de Proma Argentina?

–Suena raro, pero creo que la industria y los negocios se han ido transformando; ya no es una cuestión de género, sino más bien de habilidades y competencias. En mi caso, Proma se animó en su momento, algo que no es muy normal para la dirección de una autopartista.

–¿Hay más mujeres en puestos de conducción en este rubro?

–Hoy somos muy pocas las mujeres en el management del sector que no somos parientes de los fundadores. A veces entro a reuniones y soy de las pocas mujeres, pero esto está cambiando en los últimos años. A mí me choca cuando se habla de la mujer como que somos "diversidad", ¡si somos más del 50% de la población mundial!. Lo que es diferente es que ocupemos puestos de decisión, especialmente en la industria.

–¿Y cómo llegaste a ese puesto? ¿Hubo un proceso de selección?

–No hubo un head hunter. Fue con una telefonata. La cultura italiana se basa mucho en la confianza; si un italiano se compromete y te da la palabra, lo va a cumplir así le vaya la vida en eso. Yo venía de trabajar cinco años en otro grupo italiano, Emark, que hacía roll forming y curvado. Como los dueños se conocían y necesitaban gente en Argentina, se basaron en ese vínculo de confianza. Obviamente había un currículum y una trayectoria, pero en definitiva, si un italiano recomienda a alguien a otro italiano, ya está.

–¿Qué es Proma y cuál es su origen?

–Es un grupo italiano con 26 plantas en el mundo, cuya sede central está en Caserta, cerca de Nápoles. Históricamente ha estado ligada a Fiat. El dueño, Nicola Giorgio Pino, arrancó en la década del '80 con un taller y unas máquinas en el garaje de su casa, de la mano de la reconversión de proveedores que hizo Fiat en aquel momento. Fue creciendo hasta transnacionalizarse.

–¿Tienen más presencia en Latinoamérica?

–El grupo tiene tres plantas en Brasil, una en Argentina y tres en México, que fue el último nicho que desarrolló el grupo y al cual nosotros desde Córdoba le dimos soporte inicial, así como los serbios y brasileños nos apoyaron a nosotros al principio.

–Recientemente mudaron la planta en Córdoba, una decisión compleja en este contexto. ¿Por qué lo hicieron?

–Mudar la planta (ocupa actualmente una nave que tenía Metalúrgica Roma, sobre la calle Colonia Impira) fue un proceso industrial realmente complejo, algo que no suele suceder normalmente porque significa una inversión de muchos millones. Fue una gran apuesta del dueño a prospectivas de nuevos negocios. En la otra planta no teníamos espacio para crecer y hoy tenemos las perspectivas de más desarrollo. Estamos cotizando para otros vehículos de Stellantis y tratando de localizar más componentes para el Cronos. Veníamos de una etapa muy crítica; 2023 fue durísimo por la devaluación y la imposibilidad de pagar a proveedores extranjeros. Generamos pérdidas multimillonarias.

–¡Qué paradójico! El 2023 fue un año récord en producción pero también en pérdidas.

–Así de simple. Produjimos componentes para 96 mil Cronos, que fue el año récord de producción, pero también fue el año récord de pérdidas, por las deudas con los proveedores internacionales. Nos levantábamos todos los días a ver qué nueva batalla teníamos que pelear para poder trabajar. Hoy, en cambio, nos hemos transformado en un país más confiable para nuestra corporación. Ya no recibo llamadas todos los días del presidente del grupo para entender qué pasa con su inversión. Ahora podemos pagar los compromisos y honrar nuestras deudas con nuestra "hermana" brasileña en Betim (estado de Minas Gerais), que es la que nos financió.

–¿Qué es lo que genera hoy desconfianza al inversor extranjero sobre Argentina?

–Lo que les genera poca confianza no es el gobierno actual, sino el argentino en su próxima elección. El dueño del grupo me decía que las inversiones reales van a llegar cuando demostremos que queremos un cambio genuino y no algo esporádico de cuatro años.

–¿Qué espera, de la Argentina, el inversor internacional?

–Necesitan ver que las reglas no cambien a cada rato. Todavía hoy tenemos limitantes; por ejemplo, no podemos hacer pagos anticipados para bienes de capital, sólo un 20%, y el resto 30 días después de que la mercadería entra a Aduana. Eso le quita competitividad a nuestra calidad productiva.

–Hablando de competitividad, ¿qué tan lejos está hoy el autopartismo argentino de los costos de un competidor chino?

–Estamos en una desventaja importante. Tenemos una "mochila" que nos quita competitividad: carga estructural de impuestos, costos de electricidad, logística y el costo laboral completo. Además, competimos contra industrias que tienen otras políticas de higiene y seguridad que nosotros sí respetamos, lo que incrementa costos pero mejora la calidad. En la cadena de valor, ya arrancamos perdiendo porque ellos son dueños del acero y nosotros tenemos que importarlo con impuestos.

–¿De cuánto es esa brecha de precio y qué impuestos locales pesan más?

–Dependiendo del producto, hablamos de entre 45% y 60% de falta de competitividad. Sólo para importar componentes, tenemos que anticipar en la Aduana el 46% del valor de la mercadería en concepto de IVA y Ganancias. A esto hay que sumar los impuestos locales.

–Pero en Córdoba estas industrias están exentas.

–Pero nuestros proveedores sí pagan Ingresos Brutos. Además, terminamos asumiendo tasas municipales del 2% por Comercio e Industria dentro de la tasa de interés bancaria. También hay un descalce financiero enorme: compramos bienes de capital con un IVA del 21% pero vendemos con el 10,5%.

–¿Qué proyectos tienen en marcha para revertir esta situación? En Córdoba se habla mucho de la nueva pick-up de Renault, la Niagara.

–Sí, estamos trabajando para lo que será la estructura de los asientos delanteros de la Niagara. Es un proceso largo; las máquinas llegaron a fines del año pasado y recién ahora estamos en las etapas finales, similares a los tiempos del Cronos, cuya producción arrancó luego de casi un año de montajes.

–¿Cuántos colaboradores tienen?

–Hoy en la planta somos 65 personas trabajando en un turno y estamos "aguantando" al personal, reteniendo el talento, porque formar un recurso en este sector lleva al menos un año.

–Sorprende ver que en la planta no hay papeles y que utilizan la inteligencia artificial (IA). ¿En qué la aplican?

–Esta planta nació siendo 4.0. Todas las celdas están conectadas a tablets que suben la información a la nube en tiempo real; el operario no llena un solo papel.

–¿Cómo unifican todo?

–Usamos un software propio llamado Widem, que es abierto y hoy está en más de 30 industrias, y un data lake desarrollado con la cordobesa Exomindset que unifica todas nuestras fuentes de datos (SAP, Excel, Google Forms) en una única "fuente de verdad". Sobre esa base aplicamos IA para, por ejemplo, verificar defectos de calidad en la recepción de materiales de forma instantánea.

–¿Y cómo interactúa un operario de línea con la IA?

–Hoy un operario no sólo monta piezas o suelda; es un administrador de bienes de capital que gestiona máquinas y controla la calidad en línea. Capacitamos a la gente para que sea responsable: tenemos un joven en metrología que usa IA para diseñar los programas de medición más rápidos, pero bajo normas de ciberseguridad estrictas (TISX) para no fugar propiedad intelectual de los clientes.

–Proma Argentina es ahora una Empresa B certificada. ¿Cómo se traslada eso a una fábrica de fierros?

–Fue un cambio de paradigma que nos llevó dos años y responder más de 480 preguntas documentadas. Certificar como Empresa B significa trabajar con un propósito coherente; ya no importa sólo el "qué hacés", sino el "cómo", midiendo desde el impacto social hasta la huella de carbono.

–También trabajan con la consultora Great Place to Work (GPTW), ¿no?

–Sí, en la última encuesta de GPTW, que se realizó en diciembre del año pasado, se logró un 89% de adhesión. El impacto de esto no se ve sólo en una línea del balance, sino transversalmente en el resultado de la compañía.

–¿Cuál es el futuro de Proma en Argentina?

–Ojalá tengamos que ampliar galpones y poner más máquinas. Estamos explorando negocios con Volkswagen, de quienes ya somos proveedores en Polonia, España y México. Pero para que eso pase, necesitamos que las condiciones de competitividad ayuden.

–¿Por ejemplo?

–Hace falta una prórroga de la Ley de Autopartismo (ley 27.263) y sacar los derechos de exportación. No tiene sentido cobrar impuestos sobre lo que enviamos al extranjero; eso nos quita posibilidades de entrar en nuevos mercados desde el vamos.

Nombre. Milagros Isaía Brasca (44).

Casada con. Ignacio.

Hijo. Manuel (9).

Le gusta. Bailar ritmos latinos y hacer gimnasia y zumba. También la lectura de novela histórica, principalmente autores como Viviana Rivero.

Empresa. Proma Group Argentina. Proma es un grupo italiano con 26 plantas en el mundo, sede central en Caserta, Nápoles. Tiene siete plantas en Latinoamérica, una de ellas en Córdoba.

Cargo. Directora general.

Colaboradores. 65 personas en un turno.

Sostenibilidad. Proma certificó como Empresa B, esto es que genera impactos positivos a nivel económico, social y ambiental.

Clúster. Es vicepresidenta de Clauto, el Clúster Automotriz y Movilidad Sostenible de Córdoba.

E-mail. [email protected]

Web. promaargentina.com.ar