Liderazgo. Lo que Belgrano puede enseñarles a las empresas sobre confianza colectiva, liderazgo y resultados

“El primer paso para ser campeón es creérsela”, dijo Thiago Cardozo después de la consagración de Belgrano. Lisandro López fue en la misma línea cuando señaló que al equipo “sólo le faltaba la mentalidad ganadora”.

Las frases merecen ser pensadas mucho más allá de la cancha. Porque describen algo que hoy también estudian las principales investigaciones sobre liderazgo y rendimiento organizacional: la confianza colectiva tiene impacto directo en los resultados. Y no como concepto abstracto, sino como variable concreta de desempeño.

Durante mucho tiempo las empresas trabajaron obsesivamente sobre procesos, indicadores y eficiencia técnica, mientras subestimaban algo decisivo: la percepción que un equipo tiene sobre sí mismo condiciona profundamente lo que ese equipo es capaz de lograr.

No es casual que Gallup haya detectado que los equipos con altos niveles de compromiso generan mayor rentabilidad, menor ausentismo y menos rotación. Tampoco es casual que Google, después de años estudiando qué hacía realmente efectivos a los equipos de alto rendimiento, llegara a una conclusión inesperada: la variable más importante no era el talento individual, sino la seguridad psicológica.

Es decir, la sensación de que dentro del equipo las personas pueden hablar, equivocarse, proponer o asumir desafíos sin sentirse permanentemente amenazadas. Y acá aparece algo interesante. Muchas veces “creérsela” se interpreta como arrogancia o exceso de confianza. Pero en los equipos de alto rendimiento sucede exactamente lo contrario. Creérsela no es sentirse superior. Es sentir que, aun en contextos difíciles, el grupo tiene posibilidades reales de lograr algo.

La diferencia parece mínima, pero cambia todo. Los equipos que dejan de creer empiezan a jugar para no perder. Las organizaciones que dejan de confiar en sí mismas empiezan a trabajar apenas para sobrevivir. Y ahí empiezan a desaparecer la creatividad, la iniciativa y la capacidad de asumir riesgos.

El problema es que ese deterioro rara vez aparece primero en los balances. Aparece antes en las conversaciones. Empieza cuando un equipo naturaliza frases como “acá las cosas son así”, “nadie escucha”, “para qué proponer si nada cambia”.

Expresiones pequeñas, casi imperceptibles, que van erosionando lentamente la energía colectiva hasta construir algo mucho más peligroso que un mal clima laboral: resignación. Por eso el liderazgo tiene hoy una responsabilidad mucho más profunda que controlar resultados o coordinar tareas.

Gallup sostiene que hasta el 70% del clima laboral depende directamente del líder. El dato obliga a mirar el liderazgo desde otro lugar: un líder no sólo organiza trabajo, también influye sobre cómo un equipo interpreta la dificultad, procesa los errores y percibe sus posibilidades de salir adelante. Y es precisamente ahí donde las conversaciones ocupan un lugar central. Pero no porque “la palabra cree realidad” en un sentido mágico o motivacional, una idea que ya quedó demasiado simplificada.

Lo que hoy muestran la neurociencia y la biología es algo bastante más concreto: actuamos en función de aquello que nuestro cerebro no responde únicamente a los hechos, sino, sobre todo, a la lectura que hacemos de esos hechos y a lo que interpreta como posible o amenazante. Y esa lectura modifica literalmente nuestra biología, el cableado neuronal y la química del cuerpo.

Cuando un equipo atraviesa fracasos repetidos y empieza a convencerse de que “no puede”, no ocurre sólo un fenómeno emocional. El cerebro entra en un estado defensivo. Aumenta el estrés, se estrecha la atención y disminuyen conductas asociadas a la creatividad, el aprendizaje y la exploración.

El equipo deja de jugar para ganar y empieza, simplemente, a intentar no equivocarse.

Por eso las creencias colectivas no son sólo pensamientos. También moldean nuestra respuesta biológica frente a la dificultad. La neurociencia viene demostrando desde hace años que las expectativas modifican el rendimiento.

El llamado “efecto Pigmalión” muestra justamente eso: las personas tienden a actuar de acuerdo con las creencias que el entorno construye sobre ellas y que terminan incorporando como propias. Ahí aparece una diferencia fundamental entre los equipos frágiles y los resilientes.

Los primeros interpretan cada error como confirmación de incapacidad. Los segundos logran transformar el error en información para reorganizarse. Tal vez por eso impactaron tanto las declaraciones de los jugadores de Belgrano. Porque cuando hablan de “creérsela” no están hablando solamente de autoestima deportiva.

Están describiendo el momento exacto en que un grupo deja de actuar desde la derrota anticipada y empieza a reorganizar su energía alrededor de la posibilidad. Y eso, tanto en el fútbol como en las organizaciones, suele suceder mucho antes de que cambien los resultados.

Primero cambia la percepción de lo posible. Después cambia la manera de actuar. Y recién entonces empieza a cambiar la historia.

Fundadora de Experienciar Comunicación