Economía. Reinventarse para crecer: el nuevo mapa de las empresas argentinas

Durante años, acumular stock y endeudarse a tasas reales negativas generaba resultados que muchas veces ocultaban las verdaderas fortalezas (o debilidades) del negocio. La eficiencia operativa, el costo de la energía, los gastos financieros o la competencia dejaron de ser variables centrales para convertirse en preocupaciones secundarias.

Hoy el escenario comienza a mostrar cambios. Y con él aparece un desafío distinto: volver a competir a partir de la productividad, la rentabilidad y la calidad de gestión.

La pregunta central es cómo generar mejores resultados en un entorno donde los márgenes son más exigentes y donde cada decisión tiene un impacto más directo sobre la creación de valor.

Las realidades son diversas. Hay sectores que todavía se encuentran reordenando balances, redefiniendo estructuras o revisando modelos de negocio. Otros, especialmente vinculados a la cadena de valor energética y del agro, encuentran condiciones más favorables para impulsar inversiones. Pero independientemente del sector, existe un denominador común: la necesidad de administrar mejor el capital y asignar recursos con mayor criterio.

En este contexto, ya no alcanza con crecer por inercia ni con trasladar costos. Tampoco existen soluciones universales. La clave pasa por determinar dónde invertir, qué procesos optimizar, qué productos desarrollar y cuáles son las ventajas competitivas que realmente pueden sostenerse en el tiempo.

Ese cambio también alcanza a la gestión financiera. Durante años, muchas decisiones estuvieron orientadas a resguardar valor frente a la incertidumbre. Hoy gana relevancia una mirada más estratégica sobre la estructura financiera de las compañías: cómo financiar proyectos, cómo administrar liquidez y cómo utilizar las herramientas disponibles para mejorar la capacidad de ejecución.

La evolución del mercado financiero amplió de manera significativa las alternativas para las empresas. Sin embargo, la disponibilidad de instrumentos no garantiza mejores decisiones. La diferencia suele estar en la capacidad para evaluar opciones, comprender riesgos y vincular cada herramienta con un objetivo concreto de negocio.

A su vez, hay dos factores que atraviesan transversalmente todos los sectores y que forman parte de la agenda empresarial de los próximos años.

El primero es la incorporación de tecnología. La inteligencia artificial y la automatización empiezan a modificar procesos, estructuras de costos y formas de competir. La discusión ya no pasa por si estas herramientas serán relevantes, sino por la velocidad y el criterio con que cada organización logre incorporarlas.

El segundo es la competitividad. A medida que la economía se integra a dinámicas más abiertas y exigentes, factores como la productividad, la calidad operativa y los estándares de gestión adquieren una importancia creciente. Para muchas empresas, esto implicará revisar procesos, fortalecer capacidades internas y elevar niveles de eficiencia que durante años estuvieron condicionados por otros factores.

Durante mucho tiempo, una parte importante de los resultados empresariales estuvo determinada por factores externos. La etapa que comienza devuelve protagonismo a variables más tradicionales: productividad, disciplina financiera y capacidad de ejecución.

En ese escenario, la diferencia entre las compañías no estará dada por el contexto que enfrenten, sino por su capacidad de adaptación a ese contexto y la calidad de las decisiones que se tomen.

Vicepresidente de Mills Capital SGR y director Comercial en Mills Capital Group