Caputo la puso de modelo. Trabajo asegurado hasta 2028, ventas por U$S 300 millones y una empresa que habla inglés: ¿cuál es la fórmula de Tubos Trans Electric?

Ocurrió el pasado 9 de marzo. Los elegantes salones del consulado argentino en Nueva York estaban desbordados. La excusa de semejante borboteo fue el cóctel que sirvió como arranque de la Argentina Week, en el histórico edificio del 12 West de la calle 56, entre las avenidas Quinta y Sexta, en pleno Manhattan.

Hubo más de 400 personas entre empresarios, inversores, consultores, funcionarios y diplomáticos. El diálogo fue corto, pero lo suficiente como para que el ministro de Economía, Luis Caputo, retuviera en su memoria un número y una empresa: los U$S 300 millones de cartera de ventas de Tubos Trans Electric (TTE).

“Ya lo conocía, porque soy miembro del club de Harvard en Argentina y habíamos organizado un almuerzo con él. Estuve con Daniel González (secretario de Coordinación de Energía y Minería), contándole de nuestra empresa y de la relación que tenemos con Estados Unidos, y él me dijo: ‘Vení que me interesa que se lo cuentes al ministro’. Entonces nos quedamos charlando un ratito. Nosotros estábamos más preocupados por el tema tarifario, por eso también me acerqué, para comentarle nuestro caso y ver cómo nos asesoraba para transitar ese camino de negociación. Se sorprendió cuando le conté que teníamos una cartera de ventas de más de U$S 300 millones”.

La que habla es Trinidad Tizado, la presidente de TTE, la empresa cordobesa que dos semanas después, durante una exposición en un evento del Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas (Iaef), fue mencionada por Caputo como modelo de industria competitiva y exportadora.

TTE está especializada en el diseño y la producción de transformadores de potencia y distribución. Pero además de ese volumen de ventas, ¿cuál es su fórmula para diferenciarse en medio del crítico momento que atraviesa la industria?

“Con los años, hemos migrado a focalizar nuestro negocio en las partes estratégicas que hacen a la calidad del producto: ingeniería, fabricación, montaje, ensayo y servicio al cliente. En el pasado, esta era una empresa 100% integrada que hasta perfilaba su propio cobre y fabricaba los radiadores. Esas tareas ya no agregan valor. Hoy ponemos nuestro foco en las actividades diferenciales a la calidad del producto, a un proceso validado y ordenado. Con el orden vienen los resultados”, explica.

–Un trabajo puertas adentro para surfear lo que a veces la macroeconomía no te da. Seguramente el precio del dólar no les resulta del todo simpático.

–En lo macro hemos pasado por muchos estadios en la Argentina y hoy la industria está sufriendo. Por eso es tan importante la productividad. Creo que este Gobierno está haciendo una buena tarea; la reforma laboral ha sido un gran hito. Si bien hay más por hacer en esa materia, es muy difícil hacer todo junto, pero que el empresario pueda adueñarse de las decisiones y las condiciones de contratación, y que pueda accionar para ganar productividad, para incentivar a la gente, es la clave. Y también la previsibilidad en las reglas. Yo no soy economista, no voy a opinar si está bien el dólar donde está, pero desde la experiencia de manejar una empresa, lo que más complica es la volatilidad constante, el cambio de reglas. Eso saca credibilidad para el que quiere invertir. Entonces, tenemos que tener reglas claras, estables, que perduren en el tiempo. Yo creo que hoy todavía no logramos el nivel de inversión externa que nos gustaría, a pesar de que la situación macroeconómica ha mejorado radicalmente, porque han sido tantas las veces que hemos cambiado a mitad de camino que el inversor todavía no tiene esa confianza. Volver a ganarse la confianza lleva tiempo.

–¿Cuándo arrancó la compañía? Entiendo que fue con la familia Fortuna...

–Sí, se fundó en 1958 y en 1963 empiezan a fabricar transformadores. Mi padre (Javier Tizado) compró la empresa en 2004, en una situación bastante crítica. Pero la imagen de marca de calidad, de productos robustos, no se había dañado. Nos apalancamos sobre esa marca, sobre ese criterio de calidad, de robustez, de confiabilidad y sobre eso empezamos a construir.

–En ese momento, entraron tu papá con tu tío Jorge.

–Sí. Mi padre compró el 90% y mi tío el 10% en ese momento.

–¿Cómo llegó tu papá a la empresa?

–Él venía de una larga trayectoria en el Grupo Techint. Se fue en 2000 para ser secretario de Industria, cuando (Luis) Machinea era ministro de Economía. Estuvo alrededor de un año, después decide dar un paso al costado y, por el rol que había tenido, debía estar afuera de la industria por un tiempo. Pensó en jubilarse, pero después de jugar un tiempo al golf, se dio cuenta de que se aburría (risas).

–¿Cuántos años tenía tu papá en ese momento?

–Tenía 63 y compró la compañía con 64 años. Un amigo, Carlos Tramutola (también pasó por Techint), una gran persona, lo invitó a ser parte de su consultora (Strat Consulting). Dentro de esa asesoría, empiezan a ver esta empresa. Había interesados en comprarla del exterior, pero, por la situación argentina, a último momento decidieron dar marcha atrás. Y mi padre dijo: ‘Yo creo que es una buena oportunidad’. Habló con su hermano, y la compraron.

–Era un momento muy complejo. ¿Qué vio tu papá?

–Deberías hablar con él (risas). Él veía en la Argentina un potencial de desarrollo grande y todo eso iba a tener una fuerte demanda de infraestructura energética, y ahí venían los transformadores. Veía que la empresa tenía solidez en ingeniería y que simplemente no había sido administrada de la mejor manera en los últimos años. Pero no era el negocio, estaba el conocimiento, era cuestión de saber administrarlo.

–Una vez le escuché decir a tu papá que los primeros años fueron muy duros.

–Sí. Había muchas deudas, teníamos un APE (acuerdo preventivo extrajudicial) y un gran trabajo para volver a ganar la confianza.

–¿Y vos, qué hacías en esos años?

–Yo tenía 22 años y estaba estudiando Ingeniería.

–Ni se te cruzaba por la cabeza que después ibas a estar en la empresa…

–Para nada. Yo soy ingeniera industrial y cuando me recibí, no quise venir a la compañía familiar. Quería hacer mi propia experiencia. Después mi padre me convenció de que me sume en 2008. Empecé como vendedora, después fui a desarrollo de nuevos mercados, luego gerente comercial y directora del área. Hoy ya estoy como presidenta del directorio, pero si hay algo que aprendí es que este es un negocio de relaciones, porque quien adjudica un transformador de este tipo, dentro de lo que hacen, no es una inversión muy grande.

–No entiendo…

–Por ejemplo, un parque eólico de 200 megas. La inversión es de U$S 250 millones y el transformador son U$S 2 millones, pero si no llegás a tiempo, si fallás, si no cumplís con el plazo, ellos no se conectan a la red y tienen multas.

–O sea, la confianza en la sincronía es clave.

–Totalmente. He dejado pasar negocios porque el plazo era muy exigente y no estaba segura de cumplir. Prefiero no vender. No digo que nunca nos hayamos demorado, pero es distinto vender sabiendo que ya no llegás desde el día uno. Siempre fuimos muy transparentes en el valor de la palabra en este negocio. Prefiero no vender hoy a perder un cliente en el futuro.

–¿Cómo realinearon el negocio?

–La empresa exporta desde 1989, pero en sus inicios eran exportaciones aleatorias. A Brasil, Paraguay, República Dominicana, Perú; luego, con una red de agentes bastante distribuida y exportaciones que estaban pensadas para cubrir el bache de la demanda local. En 2008, empezamos a pensar en un mercado de exportación más constante.

–¿Adónde apuntaron?

–A Estados Unidos, con un agente. Las primeras máquinas que vendimos fue a una agencia del Departamento de Energía de Estados Unidos. Un cliente complejo, pero que nos validó en el mercado. En 2018, en un viaje que hice como exalumna de un posgrado en Harvard, al que también fue mi padre, encaramos un estudio de mercado. Ahí vimos que Estados Unidos importaba U$S 1.000 millones por año de transformadores de potencia. Para nosotros era un mercado infinito. De la mano de eso vino la decisión de ampliar nuestra capacidad productiva.

–¿Por qué Estados Unidos y no otro mercado?

–Porque el mercado americano es muy abierto y de mucha competencia, lo que te obliga a estar a la vanguardia tecnológica, a desarrollarte. Cuando uno sale a competir en las grandes ligas, estás obligado a estar a ese nivel. No sirve vender una vez cada tanto, tenés que armar un track record (historial), tener transformadores instalados funcionando para que te validen. Ahí es cuando vino la iniciativa de tener capacidad productiva para dedicarnos a la exportación de manera estable y constante.

–¿Fue cuando decidieron ampliar la plata?

–Exacto. En 2018 encaramos la decisión de duplicar nuestra capacidad productiva y terminamos invirtiendo U$S 30 millones. Nos agarró la pandemia al medio, no fue fácil, pero hicimos una obra importante.

–¿Cómo cuentan la capacidad productiva, por cantidad de equipos o por potencia?

–Por unidad de potencia, por MVA (megavoltio amperio). Pasamos de 2 mil a 4 mil MVA y estamos pensando en obras de ampliación accesorias para seguir incrementando, porque el mercado está en un momento en que si uno tiene capacidad, la vende.

–¿Y cuánto van a escalar?

–Tenemos en cartera proyectos, que todavía no estamos ejecutándolos a todos, para ir a 6 mil MVA.

–O sea, un salto de 50%.

–Sí. De los U$S 1.000 millones que importaba Estados Unidos en 2018, hoy ya está en U$S 4 mil millones.

–¿Y eso por qué?

–Hay un poco de todo. Por un lado, el cambio de la matriz energética hacia fuentes renovables, lo que llevó a todo un desarrollo que empezó con lo eólico. Hoy hay mucho solar y además el tamaño de los proyectos. Por otro lado, el mundo está tendiendo a un mayor consumo eléctrico. Por ejemplo, si bien la adopción del auto eléctrico viene más lenta de lo previsto, ya se ve en un parque importante en Estados Unidos. Esos autos se enchufan cuando todo el mundo se va a dormir. Entonces, la demanda de energía es constante. Y por último, en Estados Unidos hay un parque bastante antiguo de transformadores con demanda de recambio, a lo que se suma el boom de la inteligencia artificial. Antes, el plazo de entrega de un transformador era de un año, y hoy los grandes jugadores del mercado tienen tres años de plazo.

–¿Y ustedes?

–Tenemos vendida toda la capacidad de la planta hasta el primer cuatrimestre de 2028, y para Estados Unidos estamos vendiendo proyectos para entregar en 2029 y en 2030.

–Tremendo.

–Sí, es importante.

–¿Cuánto sale un transformador de potencia y cuánto tiempo lleva desarrollarlo?

–Depende de la potencia y de la tensión, pero puede estar entre U$S 1 millón y U$S 5 millones. Diseñarlo y fabricarlo lleva alrededor de un año, más dos meses de logística. Son equipos que pesan unas 100 toneladas.

–Otra cosa no menor es el equipo de trabajo, supongo que de altísima calificación.

–Es un desafío. En los últimos dos años, hemos crecido un 50% en la dotación. Siempre hemos hecho mucho foco en que nuestros ingenieros son el semillero de la organización. Contratamos gente del (Instituto) Balseiro y cada persona que hemos traído de allí ha resultado un gran activo, una gran pieza para el equipo.

–¿Cuántas personas trabajan hoy?

–Hoy tenemos 265 personas en Córdoba. También más de 20 personas afuera. Tenemos oficinas en Houston (las abrieron en 2022), porque hay que estar cerca del cliente para responder ante cualquier eventualidad rápidamente.

–¿Cuántos transformadores ya vendieron a Estados Unidos?

–Hay 23 funcionando hace ya tiempo y más de 80 entre los que están por ser entregados, los que se están fabricando y los que tengo por fabricar. Tengo un mapita en el que están pintados los distintos estados y la cantidad de transformadores.

–¿Cuánto representa Estados Unidos en las ventas totales?

–97%.

–¿No es un riesgo tanta concentración en un solo mercado?

–Mirá, te soy sincera, no fue adrede. Se dio así. Siempre seguimos presentes en la Argentina y tenemos clientes cuyos transformadores son nuestros, y yo reservo cupo de planta sabiendo que ellos van a necesitar. Además, si bien en la Argentina hay mucha necesidad de infraestructura, las obras se han ido demorando. Cuando asumió (el presidente Javier) Milei, cortó el presupuesto para obras públicas y muchas de las que yo proveo requieren fondos del Estado. Te diría que este año se empieza a ver más demanda, de la mano de la minería y del petróleo. O sea, la Argentina está empezando a despegar, pero llevó un tiempo y en el mientras tanto el mercado americano nos demandaba. Hasta fue una sorpresa para nosotros.

–No es para menos: U$S 300 millones vendidos…

–Es que cada cliente tiene mucho volumen. Si acá alguien te compra de a dos transformadores, allá te compran de a más de 10. Como te dije, somos 265 personas. No somos los Tizado los que logramos esto. Es un equipo de gente que está trabajando con un alto nivel de exigencia para ser una empresa exportadora, o sea, no una empresa que exporta, sino una empresa exportadora, de manera constante. Para vender a ciertos clientes, tuvimos auditorías que duraron más de dos años, con dos o tres visitas a planta. Todo ese proceso está buenísimo, porque aguas adentro decían: “Otra vez nos vienen a auditar”, y yo les respondía: “Tómenlo como una consultoría gratis”. Antes éramos una empresa en la que algunos hablaban en inglés. Hoy la organización tiene que hablar en inglés, desde el que diseña y tiene que mandar la documentación hasta el que está en piso y recibe a los auditores, y tiene que explicar lo que está haciendo, hasta el vendedor que tiene que vender en inglés. Es un cambio cultural, hay que hacer una empresa bilingüe, parece anecdótico, pero no es menor.

–Eso que contás es un gran baño de realidad y tiene que derramar en el sistema educativo.

–Exacto. Nuestro cambio cultural ha sido un camino, hay que recorrerlo, lleva tiempo, pero vale la pena, porque exportar te abre al mundo, te hace competir con los líderes del mercado. De todo eso se aprende y te obliga a un salto de calidad.

–¿Cómo hacen para competir con gigantes como Siemens, ABB o Hitachi?

–Creo que es una mezcla de condiciones contractuales: no solo es precio, el plazo pesa muchísimo. Hoy los grandes players tienen plazos de entrega muy largos que se están empezando a normalizar un poco. Pero, sobre todo, cuando hay más demanda que oferta, los grandes jugadores se sientan en ciertas condiciones de venta y nosotros tenemos una adaptabilidad a los requerimientos del cliente.

–¿Han pensado en mudarse? Porque quedaron rodeados por el sector residencial…

–Sí, la ciudad fue creciendo y quedamos totalmente rodeados. Toda la expansión que hemos hecho ha sido convenciendo a los vecinos de que nos vendan su casa para poder ampliar la fábrica. En los proyectos hay actividades complementarias en otros predios, pero no está previsto mudar la planta.

–Es común escuchar la queja de los exportadores por el reintegro de impuestos. ¿Cómo están con eso?

–Pésimo. Tenemos acreencias con el Estado por casi U$S 9 millones. Yo creo que está en la agenda del Gobierno trabajar sobre esto. Es una acumulación de acreencias que viene de hace un montón.

–¿Les cambió la alícuota de aranceles en Estados Unidos?

–Sí, teníamos 1,6%, después fue el 10% de base para todo, así que pasó a 11,6%. Después se incluyó en la Sección 232, que es el impuesto al acero, todo producto que tuviera contenido de acero. En nuestro caso, el hierro silicio del núcleo, las cubas y los radiadores son todo de acero. Eso nos sumó cinco puntos más. Entonces, pasamos de 1,6% a 17%. Pero esto es muy dinámico. Cuando la Corte Suprema falló en contra, todo volvió a foja cero.

–¿Y el acuerdo comercial con Estados Unidos no debería abrirles una ventana de negociación?

–Por eso viajé a Nueva York, y en eso estamos. Las importaciones desde Argentina de transformación de potencia son el 0,02% de lo que importa Estados Unidos, somos insignificantes para ellos. No hay un déficit comercial, por lo que no habría motivo para que nos penalicen con aranceles. Teníamos contratos firmados por U$S 90 millones de precio final cuando los aranceles pasaron de 1,6% a 17%. Yo no podía asumir esa pérdida y me senté con los clientes. Algunos dijeron: ‘Vamos mitad y mitad’. Otros asumieron el sobrecosto y ahora tengo que devolvérselo.

Nombre. Trinidad Tizado.

Edad. 43.

Profesión. Ingeniera industrial.

Cargo. Presidente.

Directorio familiar. En 2022, la familia Tizado decidió salir de los cargos ejecutivos para conformar un directorio activo, con reuniones de estrategia y planificación. Además de Trinidad y de su padre, lo integran Javier Tizado (h) y Joaquín Cáceres (casado con una de las hermanas de Trinidad y Javier).

Empleados. 265.

Un dato. Más del 90% de la producción actual son transformadores de potencia. "La distribución ha pasado a ser un negocio muy secundario".

Facturación 2025. U$S 65 millones.

Proyectos. "Estamos con la modernización del laboratorio eléctrico de alta tensión", señala Tizado.

Teléfono. (0351) 414-2650.

E-mail. [email protected]

LinkedIN. http://linkedin.com/in/trinidad-tizado-3065383

Web. www.tte.com.ar