Ejecutivas. Mariana Camino, líder de Abeceb: En la nueva economía argentina, el CEO "piloto de tormenta" ya no se necesita

A Mariana Camino el cambio no la asusta; todo lo contrario. La seduce y la desafía en lo profesional y también en su vida personal. ¿Evidencia? Las 10 veces que se mudó de domicilio –hasta ahora– sin estresarse, sino enrolada en la aventura de desarmar y armar hogar.

Esa pulsión al movimiento es un activo para la CEO de Abeceb, dedicada a la consultoría y a la asesoría estratégica de grandes empresas en toda la región, en una época en que la incertidumbre no es un nubarrón pasajero, sino un signo de los tiempos que llegó para quedarse.

“A mí el cambio me da adrenalina, yo funciono con él. En mi rol de CEO y dueña, tengo el manejo del riesgo en mi ADN”, dice en diálogo con La Voz.

La compañía que Mariana lidera desde 2003 es la reconversión de aquella primera consultora que formó Dante Sica, economista y exministro de Producción durante el gobierno de Mauricio Macri. “Llevo 26 años trabajando con Dante, 23 en posición de liderazgo. En esa reconversión yo entro como socia y hoy incluso tengo mayoría accionaria, así que soy su jefa (ríe)”.

Abeceb tiene 100 clientes distribuidos en tres unidades de negocio: asesoramiento económico regular (coyuntura local, nacional y global e impacto en el negocio), consultoría con foco específico e inversiones (están trabajando en muchas iniciativas interesadas en el Rigi) y facilitación e implementación de proyectos. A la vez, gestiona un foro anual de alto impacto.

En un muy interesante episodio del pódcast STX Talks, de Santex, Camino reflexiona con su fundador, Juan Santiago, sobre el recambio de CEO que se está produciendo en el país como signo del viraje de 180 grados que da la economía argentina. ¿Abre eso alguna oportunidad especial a las mujeres? ¿Cómo se está transformando el liderazgo?

Con ese disparador, arranca el diálogo con La Voz.

–Planteás que el CEO "piloto de tormenta" argentino tiene que dejar paso a uno con otro perfil, más hábil para lograr crecimiento y tener visión de largo plazo.

–Estoy convencida de eso porque lo observamos como un fenómeno que te corre de la defensa y te obliga a tener posicionamiento en una agenda que se mueve y crece. Lo veo con mis clientes; hay una evidencia que me permite sostenerlo. De hecho, en la transformación que hacemos, estamos incorporando elementos para acompañar a un CEO que está cambiando su marco mental porque está incorporando otra mirada del contexto y de la oportunidad.

–Debe gestionar en una macro que de a poco va ordenándose…

–Argentina está haciendo una transición. El mercado cree que va a sostener un equilibrio financiero, tiene un proceso de inflación a la baja y, si bien está costando la inercia, el mercado convalida que lo va a lograr. Hay un cambio de expectativa fuerte: esta vez tenés que empezar a mirar la microeconomía y no tanto la macroeconomía. La macro se asume como ordenada, lo que permite al CEO tener previsibilidad.

–¿Y dónde está el riesgo ahora?

–El riesgo se desplaza a la micro. Hoy un CEO convive con cómo resolver la micro –su organización, modelo de negocio, estructura, inversiones, etcétera– en una macro que asume estable y en una economía que se está integrando al mundo. Pero, ojo, cuando te integrás, todos los problemas globales están en la mesa del CEO. Hay una condición nueva que es la incertidumbre global, que es enorme; está casi en el doble de la pandemia. Es una condición estructural y hay que gestionarla; tenés que hacer negocios en el caos, no esperar a que se corrija. Es un cambio de mindset.

–¿Ves a la alta dirigencia y a los empresarios asumiendo el giro y concentrándose en detectar nuevas oportunidades, o todavía hay mucho anclaje en lamentarse por lo que cambia?

–Lo veo porque hoy ya está el cambio; es una reacción. El año pasado no lo veía como visión, pero hoy las empresas están reaccionando. En las reformas que empuja y postula el Gobierno –laboral, impositiva, previsional–, yo digo que la primera es la apertura, la política internacional en sí misma. Es lo que hoy pone al país frente a una posición de riesgo sistémico. Hablamos de la importación y de la competitividad como producto de este cambio estructural. El año pasado, para muchas empresas todavía no estaba la implicancia sobre la mesa; hoy sí porque están expuestas. Algunos reaccionan bien porque estaban mejor preparados y ganaron ventaja al anticiparse, y otros están entendiendo el momento en que están accionando.

–¿Te parece que insistir en el reclamo de si tiene que volver o no un arancel es válido o es perder tiempo y energía?

–Lo segundo, absolutamente. No es solamente perder energía, es estar desenfocado y es ineficaz. El caso emblemático es Techint: es una empresa modelo de estándar internacional que compite con cualquiera, pero le cambian las reglas de juego, de pricing. A veces la mirada de que el Estado tiene que ayudar ante los precios chinos no es tan así. Por ahí lo que le falta a un gran jugador competitivo es la mirada de decir "acá tengo que ajustar mi oferta de valor de precios porque no compito". Y, en el extremo, jugadores como Fate, ante la importación con otros precios, han resuelto discontinuar proyectos. La diversificación de negocios es lo que hace que puedas decidir desinvertir en un proyecto que ya no funciona en este nuevo rol de Argentina de cara al mundo y concentrarte en otra cosa. Desde la perspectiva del CEO, es un negocio que deja de funcionar porque las reglas que lo sostenían cambiaron.

–¿Tenés alguna mirada sobre el empresariado de Córdoba? Si bien hay sectores que reclaman bajas impositivas, mi percepción es que acá se escuchan menos quejas que en Buenos Aires por la apertura económica.

–Coincido. Córdoba es una plaza industrial muy importante con empresas que están en ecosistemas con demanda global hace rato. Al tener un driver internacional, te tenés que adaptar a ese fenómeno. También influyen el agro, el entramado de conocimiento y las startups. Podés ver tres casos emblemáticos en el sector de línea blanca, expuestos al mismo modelo pero con estrategias distintas. Codini, que certificó un producto para exportar a Estados Unidos y cambió su modelo de negocio; Whirlpool se convirtió en un importador neto y dejó de ensamblar acá, y Mabe se especializó, hace electrodomésticos a escala con eficiencia y el resto lo ensambla. Son tres marcas con trayectoria industrial y estrategias distintas en una misma ventana de tiempo ante el mismo modelo.

–En Córdoba, el Gobierno provincial busca articular el trabajo público-privado, por ejemplo, armando un clúster del petróleo para que la metalmecánica se inserte en Vaca Muerta, entre otros sectores. ¿Esas iniciativas te parecen importantes?

–Me parece importante tratar de formar parte de la cadena de valor de la minería y de la energía, porque son los dos grandes motores dinámicos que crecen y empujan oportunidades para los que tienen capacidad de ser proveedores. Es válido y está muy bien querer entrar. Ahora, eso implica también hacer un catch-up de calidad y de escala. Esta es una conversación que no sólo veo en Córdoba, sino en distintos puntos del país. Ahora, si el Estado tiene que apoyar o no, es toda una discusión. Ya sabemos que no es la vocación hoy del Estado nacional asumir política "superactiva" para ayudar, excepto para las grandes inversiones si entrás en el Rigi. El empresario ya entendió que no estamos viendo la regla clásica de ayuda estatal a nivel de política pública.

–¿Qué le aconsejás al empresariado ante el discurso de Milei? ¿Deben darle importancia cuando los tilda de "prebendarios" o concentrarse en adaptarse?

–Lo segundo. Lo otro es una cuestión de forma. Un CEO trabaja con elementos mucho más objetivos; está mirando su P&L (balance) y su supervivencia. La mirada de la política es importante para tener referencia de los marcos y previsibilidad, pero claramente el trabajo del CEO se alimenta de una realidad mucho más aterrizada a su sector que quedarse en cuestiones de forma.

–Mencionabas que hay recambio de personas. ¿Lo estás viendo?

–Absolutamente, cada vez más. Es parte del entendimiento que hace el board de lo que se necesita en esta etapa: para liderar lo que viene se necesita un perfil diferente. En principio lo veo más en grandes empresas. En las pymes, es un mapa muy heterogéneo según la actividad y la geografía. Lo que sí veo como diferencial respecto del año pasado es que ya están todos pensando el cambio. Eso de estar esperando que a Milei le vaya mal, una devaluación, o que se arrepienta de bajar un arancel, ya no está. Al no ser un año electoral, ya tenés más estabilidad y previsibilidad del escenario, y el CEO está más cómodo para gestionar la incomodidad. Así como la inflación puso en evidencia que no tenías competitividad, la reducción de la inflación y la estabilidad del tipo de cambio mostraron que el management no era del todo adecuado; se requieren otros skills.

–¿Qué rasgos centrales tiene ese nuevo perfil de CEO?

–Primero, la capacidad de entender lo que pasa en el mundo. Si vas a hacer negocios, la competitividad te obliga a aumentar la escala y eso es trabajar para más mercados. El mundo está abriendo oportunidades con acuerdos comerciales que abren posibilidades, pero también generan fricciones.

–¿Segundo?

–La adopción tecnológica. No hay que verla sólo como un facilitador de un costo o mejora operativa, sino como un habilitador de una nueva estrategia y un acelerador del negocio. Esa cabeza es la que tiene que tener un CEO hoy: la capacidad de entender cómo gestionar un mundo de incertidumbre estructural y una dinámica donde la oportunidad se lee en una ventana de tiempo. Si no tomaste las decisiones antes de que la ventana se cerrara, perdiste la chance. Es un perfil distinto al de la persona preparada para la defensa del costo y no para la inversión.

–Sobre la tecnología y la inteligencia artificial, ¿qué agregarías para las empresas?

–La importancia hoy es la ejecución vinculada a la adopción tecnológica. No está tan claro cómo adoptar ni cómo medir el retorno de una inversión en IA. A veces la innovación puede jugar en contra, si te la pasás haciendo prototipos pero no decidís; estás procrastinando la decisión. Por eso el management es tan importante. La tecnología te empieza a destrabar un montón de cosas, pero también tenés que saber decidir.

–En esta transformación, ¿ves alguna oportunidad para avanzar en la equidad de género en la alta dirección?

–Creo que se movió mucho; hoy nadie discute que la diversidad es un valor. La mirada de la mujer en este proceso de liderar el cambio suma mucho porque tenemos otras capacidades de vincular, la empatía y soft skills. Eso nos ha abierto puertas. Ese fenómeno viene creciendo a un ritmo aceptable. Ahora, la dificultad que veo es que todavía no estamos en las mesas de decisión. Hay más mujeres trabajando en múltiples industrias y organizaciones de todo formato, pero cuesta que tengan incidencia en el board, en la mesa chica o en posiciones estratégicas donde se toma la definición que impacta en el balance de una compañía. Ahí hay un rezago e incluso creo que esa tendencia se paró un poquito ante otras que están ganando aceleración en el mercado. Falta mucho todavía y el gap respecto del hombre es importante en esas mesas de impacto.

–¿Y desde dónde se puede empujar ese avance, pensando más allá de la política pública y enfocándose en la competitividad de la empresa?

–Hoy a nivel global hay una discusión muy fuerte sobre la productividad. En la búsqueda de esa productividad, el hecho de que haya más mujeres trabajando ayuda y mueve el índice. El que mueve la aguja es la inserción de cada vez más mujeres en la economía y en el trabajo de las organizaciones; eso ayuda a tener productividad y va a ir promoviendo la empleabilidad. Por otro lado, la misma agenda de transformación –empujada por la apertura, por los cambios estructurales globales y por la IA– pone más en valor, de forma natural y no forzada, las skills de la mujer. A medida que las organizaciones busquen modelos de negocio más efectivos, se van a abrir solas las oportunidades porque nosotras estamos mejor preparadas para liderar una transición que requiere mucho esfuerzo explicativo y trabajo con múltiples generaciones.