Gente picante. César Bernhardt: Hay que aprender a no dramatizar la derrota

–Definime qué es un equipo. ¿Cuándo se es un equipo?

–Un equipo empieza siendo un grupo. Grupo y equipo no son lo mismo. Un grupo es un puñado de personas que se juntan en un lugar para hacer algo. Después, en el tránsito entre grupo y equipo de alto rendimiento, hay una fase que es el conflicto. El conflicto tiene mala prensa. Parece una mala palabra, pero no lo es. Es inherente a la evolución de todo equipo humano. El conflicto aparece cuando los roles asignados no coinciden con los roles asumidos. En esa distancia aparece el conflicto. Luego el equipo se normaliza. Es cuando cada una de las partes entiende qué tiene que hacer y lo hace. Finalmente, se convierte en un equipo de alto rendimiento cuando no sólo cada uno entiende su rol, sino que lo asume por completo y sabe ejecutarlo. Entonces, un equipo es algo fantástico porque resume bastante bien nuestra naturaleza humana, esa naturaleza tribal de estar al lado de otros para intentar hacer algo en conjunto que por nosotros solos no podríamos.

–¿Y qué sería un buen equipo? ¿Qué diferencia hay entre un equipo que funciona y uno de alto rendimiento?

–Un equipo que funciona es un equipo que consigue predominantemente los objetivos que pretende. Es eficaz. Consigue más victorias que derrotas. Un equipo de alto rendimiento no solamente tiene muy claros los objetivos de resultado que pretende alcanzar, sino también las acciones colectivas que tiene que intentar todo el tiempo para conseguir esos resultados. Esto vale para una cancha, para una empresa, para una escuela o para un hospital. Un equipo de alto rendimiento es aquel donde los jugadores o las jugadoras tienen muy claro su rol individual, donde existe un buen clima grupal porque los acuerdos de convivencia están claros y las normas también. Entonces, el equipo es estable. Además, hay cohesión.

–¿Cómo se la define?

–En Córdoba solemos decir que hay cohesión cuando el grupo está unido, cuando no es careta. Un equipo unido es aquel en el que podemos hablar de las buenas prácticas y también de los errores. Es un equipo donde hay conversaciones acerca de cuáles son las prioridades para el próximo mes, no solamente sobre qué partido hay que ganar o cuánta plata hay que facturar. Un equipo alcanza el alto rendimiento cuando entre vos y yo podemos confirmar qué necesitamos el uno del otro y no asumir que lo sabemos de memoria porque nos conocemos desde hace mucho. Las necesidades de las personas son dinámicas. También tiene que haber actitud y motivación. No solamente la motivación externa de querer ser reconocidos, sino la motivación interna de entender cuál es nuestro propósito y por qué es importante hacer lo que hacemos. Y, fundamentalmente, un equipo es de alto rendimiento cuando entiende la pausa como un ingrediente esencial que distingue la agilidad del apuro. Los equipos ágiles tienen pausa. Los equipos apurados no la tienen y terminan chocando. Nada funciona si las conversaciones no funcionan. Tiene que ver con la naturaleza humana desde tiempos prehistóricos.

–¿Se puede construir siempre un equipo así? ¿O te ha tocado estar en situaciones en las que, por los egos individuales, por la falta de claridad o por distintas razones, resulta imposible lograr esa cohesión?

–Siempre se puede construir. Naturalmente, cuando el talento de cada una de las partes está presente, el proceso es más sencillo. Sea en el deporte, en las empresas, en el ámbito público, en fundaciones o en organizaciones del tercer sector, estamos hablando de equipos humanos. Saber hacer es un ingrediente fundamental del alto rendimiento. Sin saber hacer al menos una cosa muy bien, es difícil que ocurra. Pero siempre se puede evolucionar. El alto rendimiento no tiene que ver necesariamente con estar entre los tres mejores del mundo o del país. Tiene que ver con la búsqueda de tu mejor versión y de la mejor versión del equipo. La verdadera competencia es con uno mismo. El alto rendimiento sucede cuando tenemos la tranquilidad de que estamos intentando todo lo que tenemos que intentar para mostrar nuestra mejor versión. Después, los entornos dirán para qué alcanza y para qué no. El campeonato, en el deporte y en la vida, termina poniéndote en tu lugar. Pero lo determinante no es la posición final, sino lo que intentaste hacer durante todo el recorrido.

–¿Cuáles son las principales dificultades que te plantean las empresas, los deportistas o los clubes a la hora de armar esos equipos? ¿Por dónde pasan los problemas?

–Por la capacidad para conversar con el otro y por la capacidad para conversar con uno mismo. La psicología deportiva trabaja mucho sobre un concepto fundamental: la autoconversación. Nuestros diálogos internos. La manera en que cada uno conversa consigo mismo es absolutamente determinante de cómo se va a sentir durante el día y de las cosas que va a hacer. Los equipos que no rinden como podrían hacerlo suelen tener dificultades en dos cuestiones esenciales. No son las únicas, pero de ahí derivan muchas otras. Por un lado, las conversaciones internas. A veces son demasiado laxas, demasiado dramáticas, demasiado necias o excesivamente abiertas. Por otro lado, la capacidad para conversar con los demás. Hoy, incluso en épocas de inteligencia artificial, la enorme mayoría de los modelos de negocio dependen de la coordinación entre personas. Y la coordinación sólo puede suceder cuando la conversación es activa.

–No fluye sola.

–Por eso, la primera conversación que tiene que funcionar es la que cada uno tiene consigo mismo. Después viene la conversación entre nosotros. Muchos de nuestros clientes corporativos, muchos equipos deportivos, deportistas, accionistas, directores, gerentes y colaboradores llegan con esa demanda inicial. La expresan de distintas maneras, pero el problema suele estar ahí.

–¿Una suma de grandes talentos hace necesariamente un equipo?

–No. Porque el talento puede ser máximo, pero si el ánimo es mínimo, el rendimiento es casi inexistente. Imaginemos una fórmula muy simple: rendimiento igual a talento por ánimo. Supongamos que sos la periodista más talentosa del mundo. Talento mil. Pero ánimo cero. ¿Cuánto da cualquier número multiplicado por cero? Hay que cuidar el ánimo. Hay que entrenarlo y construirlo dentro de los equipos. Por eso la eficiencia, donde están los objetivos y los roles, es muy importante. El talento importa mucho. Pero el clima grupal importa tanto como la eficiencia. Si el vestuario está contaminado, lo que pasa dentro de la cancha no expresa el talento de sus integrantes. Y si la motivación y la actitud de las personas no están en su máxima expresión, el talento tampoco lo está. En el deporte, esto es muy evidente. Muchas veces, una suma de individualidades brillantes no logra construir grandes cosas a nivel colectivo. En cambio, otros equipos con menos talento, pero con mucha cohesión, roles claros y objetivos colectivos, consiguen todo lo que podían conseguir.

–Cito a Belgrano. Incluso analistas que simpatizan con otros clubes destacan ese hambre de ganar que tiene el equipo.

–La identidad es muy importante. La identidad individual tiene que ver con quién soy. La identidad colectiva tiene que ver con quiénes somos. Y eso es diferente de qué hacemos o de cómo lo hacemos. Ese tatuaje interno del que hablás, donde están la pasión, el hambre y la capacidad para levantarse después de la adversidad, forma parte de la identidad. Siempre recuerdo algo que me enseñó Claudio Vasalo, la persona que me formó como psicólogo deportivo: “Te caés 100 veces, te tenés que levantar 101”. La identidad no tiene que ver con encadenar victorias. Tiene que ver con lo que hacés después de perder. Después de una mala actuación. Después de que el entrenador no te pone. Después de que no te dieron el ascenso que esperabas o de que te trasladaron a un área que no te gusta. También tiene que ver con ser jugador de equipo. Y ser jugador de equipo implica hacer lo que el plantel necesita, no solamente lo que uno prefiere.

–Cuesta esa generosidad.

–Lo vemos todo el tiempo en las organizaciones. Todos tienen la misma camiseta puesta, pero la identidad desaparece cuando cada uno hace sólo lo que le gusta. Hay veces en que el equipo define un rumbo con el que yo no estoy del todo de acuerdo. Sin embargo, es lo que vamos a hacer en la cancha porque el equipo lo decidió. Después habrá tiempo para revisar o corregir. El jugador de equipo es el que hace incluso la parte del rol que no le gusta. Porque hacer lo que nos gusta es sencillo. Lo difícil es asumir también aquello que no nos gusta pero que el equipo necesita.

–Tenés una pelota en las manos, hablemos de la pelota.

–La pelota es algo que me ha acompañado siempre. Y hoy creo que el deporte es más necesario que nunca. En mi humilde opinión, es por lo menos tan importante como la educación formal. Matemática es importante, geografía es importante, pero el deporte también lo es. La educación física dentro de los colegios no es una materia suplementaria. Es tan indispensable como las más tradicionales. Dentro de una cancha, de una pileta o de una pista, la persona es protagonista. Lo que aprende le pasa por el cuerpo. A mí el deporte me enseñó que todo eso que ocurre en un entrenamiento, en un partido, en un vestuario o en tu casa después de competir es totalmente aplicable a cualquier actividad que hagas. Lo veo también en las organizaciones y en el aula. Tengo el orgullo de ser docente en algunas escuelas de negocios y en universidades, y muchas veces te das cuenta de quién hizo deporte y de quién no.

–Hay pediatras y especialistas que advierten sobre generaciones de chicos con dificultades motrices importantes. Chicos que tienen problemas de coordinación o para realizar movimientos básicos. ¿Lo ves?

–Sí, claro que lo veo. Con "el Huevo" Sánchez trabajamos desde 2009 en sus campus de básquet. Han pasado generaciones enteras de chicos. Y uno observa lo beneficioso que es para ellos repetir, entrenarse y adquirir habilidades. El desarrollo motor, psicomotor y psicosocial tiene mucho que ver con la adquisición de gestos técnicos y tácticos que se aprenden a través de la repetición. Esa conexión entre cerebro y cuerpo que genera el deporte después se replica en otros ámbitos de la vida. Hacer bien algo en tu trabajo tiene que ver con haberlo repetido muchas veces y haberte animado a equivocarte. A perder. A fallar.

–Es muy difícil pensar en un deportista campeón sin una fortaleza mental importante. Muchas veces se escucha decir: “Le falta cabeza”. ¿Es tan determinante?

–Sí, claro. Si tuviera que resumir toda la literatura que estudié y toda la experiencia que intenté aplicar como psicólogo deportivo, diría que tener cabeza implica aceptar el error como parte de la historia. Pero no de la historia pasada, sino de tu vida cotidiana. La pérdida de confianza, la ansiedad, la desconcentración, el sufrimiento frente a algo que antes disfrutabas, muchas veces tienen que ver con cómo interpretás el error. Cuando no entendés que equivocarte es una parte lógica, normal y necesaria de tu evolución, la pasás muy mal. Hay que aprender a no dramatizar en exceso la derrota. Va a ocurrir. Argentina salió campeona del mundo en Qatar y empezó perdiendo con Arabia Saudita. La capacidad de reversibilidad, de dar vuelta la página, es fundamental en cualquier actividad humana.

–¿Eso se aprende?

–Claro que se aprende. Se entrena. Tenemos que alejarnos de esa idea de que para ciertas cosas se nace. Es verdad que existen condiciones innatas, pero te puedo asegurar que el impacto de lo adquirido le gana por escándalo a lo innato. Hay una palabra sagrada en el deporte: entrenamiento. ¿Querés ser bueno en algo? Entrená. No sé si te va a alcanzar para ser el mejor del mundo, pero sí te garantizo que vas a hacerlo mucho mejor de lo que lo hacés hoy. La palabra del alto rendimiento es intentar. La palabra que define el resultado es lograr. El logro viene después. El intento es lo que nos define.

–Cuando las empresas o las organizaciones llegan a ustedes, ¿con qué demanda llegan?

–Depende mucho del caso. Hay organizaciones como Banco Galicia, con quienes trabajamos durante 13 años consecutivos, que tienen muy identificadas sus necesidades de formación y desarrollo. Otras empresas, por ejemplo del sector minero, nos plantean escenarios completamente distintos. Nos dicen: “Tenemos que preparar a la gente para el día en que ocurra una crisis”. Y también hay empresas que llegan diciendo: “Algo pasa, pero no sabemos qué”. Entonces hay que diagnosticar. Ver si el problema tiene que ver con cuestiones individuales, colectivas, con el clima laboral, con la motivación, con los objetivos o con los liderazgos.

–¿El salario es determinante?

–Es el principal factor de motivación externa. Existen dos grandes tipos de motivación: la interna y la externa. La motivación externa tiene que ver con el dinero, los reconocimientos, los ascensos, los premios o los bonos. Todos esos factores producen un impacto fuerte en el corto plazo. Te aumentan el sueldo, te reconocen públicamente, conseguís un logro importante y aparece un pico de motivación. Pero después tendemos a volver a una línea basal. Por eso ninguna persona puede depender exclusivamente de factores externos para sentirse motivada. Hay personas que cada vez ganan más dinero y cada vez se sienten peor. Y también sucede al revés. Por eso los motivadores internos son tan importantes. Nadie está diciendo que el dinero no sea importante. Lo es. Pero no alcanza por sí solo.

–¿Cuál es el principal motivador interno?

–El propósito. Es mentira que las personas damos lo mejor de nosotros solamente cuando disfrutamos de lo que hacemos. Si además disfrutamos, mejor. El disfrute es una fuente enorme de energía mental. Pero también se puede avanzar cuando no todo resulta placentero. El propósito responde a una pregunta muy simple: ¿por qué es importante hacer esto que estoy haciendo? ¿Por qué es importante para mí en este momento de mi vida, de mi carrera, de mi familia o de mi desarrollo personal?

–¿Y se puede perseguir un propósito incluso cuando no te gusta lo que hacés?

–Sí, pero hay que trabajarlo. Nosotros entrenamos eso con las personas. Primero hay que formularse la pregunta, responderla y escribirla. ¿Por qué es importante esto que hago? Los propósitos son dinámicos. Cambian con el tiempo. Cuando fundamos Match, que luego se convirtió en Rindo, yo tenía 28 años. Hoy tengo 46. Naturalmente mi propósito es otro. Lo que no puede pasar es que no exista.

–¿Cuál es tu propósito hoy?

–Ayudar, desde mi experiencia, a que Rindo sea una organización que pueda emplear a cada vez más personas y ampliar el impacto de sus servicios. Nosotros hacemos educación. Educación aplicada al deporte, a las organizaciones y a las universidades. Y para mí la educación es un camino sagrado. También forma parte de mi propósito compartir este proyecto con mi hermano, trabajar junto a mi papá, honrar el legado de Claudio Vasalo, que fue quien me formó, y ver crecer a las personas que forman parte de Rindo. Cuando veo que detrás del trabajo colectivo hay familias, proyectos personales y oportunidades de crecimiento, entiendo por qué es importante lo que hago.

–¿Cómo te imaginás dentro de 20 años?

–Me imagino vinculado al mundo de la educación. Me imagino siendo alumno. Trato de estudiar algo nuevo todos los años. El año pasado empecé teatro. Tuve una vida muy ligada al deporte y una vida muy ligada a las organizaciones. Me faltaba explorar una vida artística. Me encanta la música, me encanta ir a recitales, pero todavía no sé tocar ningún instrumento. El teatro me fascinó. Me imagino estudiando, aprendiendo y haciendo cosas vinculadas con lo que hago hoy. Pero también me imagino con más pausa. Dentro de 20 años, voy a tener 66. Me imagino compartiendo tiempo con Dante, leyendo, jugando al básquet, cultivando la amistad. La amistad es algo profundamente necesario. Ojalá la vida me permita seguir compartiendo tiempo con mi mamá y con mi papá. Cuando pienso en ellos, siento una gratitud enorme. Mi mamá, médica; mi papá, economista y docente. A veces pienso qué fortuna inexplicable es llegar a la vida en determinadas familias sin haberlas elegido. Los miro y siento que tuve una suerte inmensa.

César Bernhardt (46). Licenciado en Psicología por la Universidad Nacional de Córdoba, especializado en Psicología Aplicada al Deporte de Alto Rendimiento. Exbasquetbolista de Atenas e integrante de selecciones juveniles argentinas. Cuenta con formación en management y dirige la consultora Rindo. Docente, conferencista y consultor, lleva más de 18 años trabajando con deportistas, entrenadores, líderes y compañías de Argentina y de Latinoamérica.

Contacto: @cesarber27