Gestión. Cuando la familia crece tan rápido como la empresa agropecuaria: la herramienta para evitar conflictos

La longevidad de sus integrantes y la multiplicación de sus herederos están transformando la gestión de las empresas agropecuarias.

Durante décadas, la continuidad de muchas de ellas descansó sobre acuerdos tácitos, conversaciones familiares y la palabra de sus fundadores.

Pero el escenario cambió. Hoy conviven más generaciones de una misma familia alrededor de una fuente de ingresos común, la expectativa de vida es cada vez mayor y las empresas deben sostener proyectos familiares mucho más complejos que los de hace 30 o 40 años.

El analista economista Salvador Di Stefano suele plantear este desafío en sus disertaciones: una misma hectárea debe sostener a familias cada vez más grandes.

Donde antes convivían dos generaciones hoy pueden hacerlo cuatro o incluso cinco. Abuelos, padres, hijos y nietos participan de manera directa o indirecta de una misma unidad de negocios.

Si se habla de empresa familiar, se habla de empresa agropecuaria. Por eso, los protocolos familiares comenzaron a ganar terreno y protagonismo dentro del sector como una herramienta para ordenar la relación entre familia, empresa y patrimonio.

"No garantiza el éxito de la empresa familiar, pero es un eslabón más que ayuda a que la empresa crezca en armonía entre sus miembros", resumió Santiago Lovera, gerente general de Sala, concesionario John Deere con sede en Río Cuarto y zona de influencia, en diálogo con La Voz.

La historia de Sala muestra cómo muchas empresas llegan a este proceso. "Cuando interpreté que la empresa podía crecer, entendí que si no crecía desde el orden, eso iba a convertirse en una limitante para el futuro. Y las bases eran la familia, porque Sala es una empresa familiar", recordó Lovera.

La compañía inició su proceso de protocolización en 2011, impulsada también por una recomendación de John Deere. El trabajo demandó aproximadamente un año y medio y requirió alcanzar consensos entre los distintos integrantes de la familia. "Fue un trabajo consciente para sentar las bases", señaló.

Lejos de ser un documento jurídico más, el protocolo terminó convirtiéndose en una guía para la vida cotidiana de la empresa. Allí quedaron definidas cuestiones tan diversas como remuneraciones, vacaciones, política de dividendos, cobertura médica, uso de vehículos y criterios para la incorporación de familiares.

"Cosas tan básicas que muchas veces hacen que, el día de mañana, los miembros de la familia puedan tener algún cortocircuito", explicó. Según Lovera, uno de los grandes aportes de estos acuerdos es separar las emociones familiares de las decisiones empresariales.

"Es una herramienta muy valiosa tanto para quienes trabajan como para quienes no trabajan en la empresa familiar. Te marca claramente la cancha donde te podés mover", afirmó.

Para Paola Grión, consultora sistémica especializada en empresas familiares, los protocolos suelen aparecer antes de que estalle un problema.

"Nacen cuando aparece la sombra o un cierto temor al conflicto, principalmente en los vínculos", explicó la profesional.

Según remarcó, esto ocurre con frecuencia cuando la empresa comienza a transitar la segunda o la tercera generación.

"Empieza a aparecer esto de que no nos ponemos de acuerdo sobre cómo hacer las cosas, tenemos caracteres distintos o tomaríamos decisiones diferentes", describió.

La experiencia acumulada durante casi dos décadas de trabajo con empresas familiares muestra, además, que las crisis suelen acelerar estos procesos.

"En momentos de crisis económica o cuando aparecen cambios profundos, las cuestiones críticas se vuelven focos de posibles conflictos", sostuvo.

Sin embargo, también observó un fenómeno preventivo cada vez más frecuente.

"Muchas familias llegan porque ven conflictos en otras familias y no quieren que les pase lo mismo", señaló.

Uno de los errores más habituales es pensar que el protocolo familiar se limita a definir quién sucederá al fundador. En realidad, su alcance es mucho más amplio.

Grión explicó que "el proceso de protocolo abarca acuerdos vinculados con la familia, la gestión y la propiedad, sobre cómo queremos que sucedan las cosas para que, si aparece una situación de conflicto, tengamos herramientas para solucionarla".

Entre los temas más frecuentes, aparecen la visión de largo plazo de la empresa, las reglas para el ingreso de familiares, los planes de carrera, los criterios de remuneración, la composición de los directorios, la distribución de dividendos y los mecanismos de salida de socios.

"Siempre lo preventivo apunta a no romper aquello que genera la empresa. Tomamos a la empresa como una entidad independiente de sus dueños y buscamos cuidarla porque es la fuente de ingresos de la familia", resumió.

Uno de los puntos más sensibles en las empresas agropecuarias es la convivencia entre generaciones.

Los fundadores suelen tener una mirada más conservadora, construida a partir de años de esfuerzo y atravesada por distintas crisis. Las nuevas generaciones, en cambio, llegan con ideas innovadoras y una necesidad más marcada de participar.

"Las generaciones actuales necesitan saber que pueden agregar valor a las empresas", señaló Grión.

Y agregó: "El choque se produce porque muchas veces no están alineadas las expectativas".

Para la especialista, el conflicto suele disminuir cuando los más jóvenes comprenden el recorrido realizado por quienes fundaron la empresa.

"Cuando entienden de dónde nacimos, por qué hicimos lo que hicimos y en qué contexto se tomaron las decisiones, es más fácil incorporar lo novedoso dentro de la empresa", sostuvo.

La experiencia del Grupo La Barranca, también de Río Cuarto, ofrece otro ejemplo concreto de este proceso.

Para su gerente general, Gerardo Mosso, el verdadero valor no está solamente en el documento final.

"Lo más importante es el proceso. La formalización es mucho más profunda que el documento en sí mismo", afirmó.

Según explicó, durante el trabajo aparecen conversaciones que muchas veces nunca habían sido abordadas por la familia.

"Institucionalizás lo que antes era implícito", resumió.

Mosso define el protocolo como "un acto de madurez" que permite transformar acuerdos informales en reglas claras y compartidas.

"Lo que estás haciendo es pensar en escenarios futuros y en las nuevas generaciones", explicó.

Entre otras cuestiones, el protocolo permite ordenar la gobernanza familiar, establecer criterios para la toma de decisiones y delimitar claramente los roles entre familia, empresa y propiedad.

"No es lo mismo la familia, los socios y el equipo ejecutivo. El protocolo ayuda a darle más objetividad a todo eso", aseguró.

Entre las aristas más delicadas se encuentra el ingreso de hijos, sobrinos o nietos a la empresa familiar. En La Barranca se optó por establecer criterios objetivos.

"Primero, tiene que existir la necesidad del puesto. Tiene que haber un rol que la empresa necesite cubrir", explicó Mosso.

Luego aparece la evaluación de competencias.

"Si la descripción del puesto coincide con las habilidades y los conocimientos de esa persona, se puede postular", agregó.

Además, se realizan análisis de brechas para identificar qué capacitación o experiencia necesita cada integrante familiar para acceder a determinados cargos.

"Ellos pueden hacer pasantías en la empresa, pero no pueden tener un ingreso formal si primero no está detectada la necesidad del puesto y si no cuentan con las competencias requeridas", señaló.

Aunque los protocolos familiares existen desde hace años, la realidad actual de los entornos agropecuarios los vuelve especialmente relevantes.

La concentración de patrimonio en activos productivos, el aumento de la expectativa de vida, la convivencia de múltiples generaciones y la necesidad de sostener escalas competitivas obligan a planificar.

Como señaló Lovera, muchas veces las discusiones más complejas no giran alrededor de grandes decisiones estratégicas, sino de cuestiones aparentemente menores.

Los conflictos pueden surgir por no dejar por escrito cuestiones tan sencillas como el retiro de dividendos, el uso de vehículos, la asignación de sueldos o el régimen de vacaciones, entre otras.

Por eso, existe una realidad central: el protocolo debe mantenerse vivo.

"Nosotros tenemos reuniones de familia cada tres meses. Si no lo trabajás constantemente, te olvidás de lo que acordaste", afirmó Lovera.

En definitiva, los protocolos familiares no eliminan los conflictos ni garantizan el éxito empresarial. Pero sí ofrecen un marco para que las diferencias inevitables puedan canalizarse sin poner en riesgo el negocio.

Sobre todo, en un sector donde una misma empresa puede sostener a varias generaciones durante décadas. Allí es donde la previsión comienza a ser tan importante como cualquier decisión productiva.

Según el Family Business Institute, de Estados Unidos, cerca del 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generación, apenas el 12% alcanza la tercera y alrededor del 3% logra mantenerse hasta la cuarta generación.

Buena parte de los especialistas coincide en que los principales obstáculos no son productivos ni financieros, sino que están vinculados con la sucesión, la gobernanza y la gestión de los conflictos familiares.