Un proyecto, dos generaciones

Especializado en San Pablo, Brasil, en cardiología pediátrica, y después de haber pasado por varias instituciones locales, el médico César Vigo decidió iniciar su propio proyecto, Sanatorio del Salvador, el 20 de diciembre de 1996 en Nueva Córdoba. En 2003 se le declaró un cáncer contra el que luchó los últimos años de su vida, cuando el proyecto tomaba forma defini­tiva en barrio General Paz.Con su muerte, la empresa quedó en manos de tres de sus hijos, Gustavo, María Paula y Santiago, quienes concretaron el plan de crecimiento original, sellado el 20 de diciembre pasado, cuando la entidad festejó los 15 años y mostró su nuevo edificio.Gustavo Vigo, uno de los directores, vicepresidente y gerente administrativo, asegura que, en este contexto, sobrevivirán las clínicas que logren volumen y diferenciación en nombre y calidad de la atención. –¿Cómo nació Sanatorio del Salvador? –Mi padre era una persona muy activa. Cuando se recibió, se fue a San Pablo, a especializarse en cardiología pediátrica. Cuando volvió, pasó por diferentes centros, donde fue pionero en áreas como la hemodinamia (estudio de la sangre) pediátrica. En 1995 tomó la decisión de armar un centro polivalente, porque entendía que uno monovalente no era viable económicamente, y así, junto a otros médicos formó Sanatorio del Salvador. –Que arrancó en Nueva Córdoba… –Exacto, en la calle Rondeau, donde antes funcionaba la Clínica Nueva Córdoba. Era un momento clave, porque se habían cerrado varios sanatorios. –Empezaron a desaparecer muchas clínicas privadas… –Esto provocó que muchos médicos quedaran sin lugar para trabajar. Así se fueron conjugando los factores para dar inicio al Sanatorio. –¿Por qué decidieron dejar Nueva Córdoba? –Porque el edificio era alquilado y no teníamos la certeza de la continuidad. La primera renegociación del alquiler se hizo en plena crisis de 2001 y nuestra intención era renovarlo por 10 años, algo que los dueños no aceptaron. Ahí comenzó la búsqueda de otro lugar. –¿Cómo llegaron a barrio General Paz? –Por las buenas relaciones con la Mutual de la Policía. Esta entidad construyó dos edificios, el de adelante para un hotel y el de atrás para una clínica. En 2003 se alquiló la parte de atrás, porque adelante funcionaba el hotel. Ese mismo año, le detectaron a mi padre un cáncer, eso lo desesperó, por la incertidumbre de qué hacer. Una parte de la clínica funcionaba todavía en Nueva Córdoba, teníamos 100 empleados y en total trabajaban cerca de 300 personas. –¿Y qué hicieron? –Él tomó la decisión de continuar con su proyecto. Para conseguir un edificio, hizo varios intentos fallidos: estuvo muy cerca de comprar Hospital Español y también de instalarse en un predio de una hectárea que se había comprado. Al final, el Español se abrió con otros dueños y muchos médicos se fueron a esta institución, lo que debilitó mucho al Sanatorio. Cuando vimos cómo crecía barrio General Paz, decidimos concentrarnos allí. –Todo mientras el cáncer avanzaba... –Sí, pero mi padre estaba entregado al trabajo. Debilitado por la quimioterapia, se subía al techo del edificio para controlar el avance de la obra. En el último tiempo estuvo internado varias veces en el Sanatorio y me pedía que lo pusiera en una silla de ruedas y lo llevara a recorrer la clínica. Sabiendo que iba a morir, compró una segunda propiedad con salida a la calle Güemes, lo que permitió hacer la entrada por esa calle, reorganizar el Sanatorio y encarar el proyecto definitivo. Finalmente, murió en casa, luego de tres años, a los 63. –¿Es difícil para los hijos tomar la rienda de lo que deja el padre? –Sanatorio del Salvador tenía otros socios, pero mi padre era el principal accionista. Entre 1998 y 2001 pasó a pertenecer a la familia. Somos cinco hermanos, cuatro trabajamos en el Sanatorio. Toda la sucesión se hizo con mi padre en vida. Mi hermana María Paula era directora del colegio San Patricio y cuando la enfermedad de mi padre se complicó, vino a trabajar al Sanatorio. Hoy ella es la presidenta del directorio, yo soy el vicepresidente y Santiago, cardiólogo pediatra, es el tercer accionista. También trabaja Federico, que es cardiólogo hemodinamista. –Una familia ligada a la medicina... –Alfredo Rodríguez, mi abuelo por parte materna, fue fundador de la clínica Reina Fabiola y decano durante 12 años de la Facultad de Medicina de la Universidad Católica de Córdoba. –¿Cómo fue la transición? –Armamos un equipo entre María Paula, Santiago y yo. Planteamos tres objetivos: terminar de definir el edificio propio para tener continuidad; tener equipos médicos y personal destacados y transmitir la idea de que la gestión se hace entre todos. Más allá del capital o la mano de obra, lo más importante es la gestión. –¿Y el directorio? ¿Cómo quedó conformado? –Hay un directorio ampliado, conformado por 13 personas, con cinco profesionales médicos y el director médico es el doctor Oscar Capellino. –Con este equipo, se diseñó el proyecto definitivo... –El edificio se amplió de 5.500 a 8.500 metros cuadrados. Se incorporó el edificio del hotel, para lo cual se dejó solamente la estructura, y se modificó todo su interior para hacer allí el ingreso del Sanatorio, por la calle General Deheza. Esto permitió mejorar la distribución de todos los espacios, dejarle un nuevo lugar al área directiva e incorporar una nueva zona de internación con ocho habitaciones diferenciadas, que son más parecidas a las de un hotel que a las de una clínica. –¿Con qué objetivo? –La idea es empezar a sumar servicios de mayor nivel. Esto permite mejorar los volúmenes de facturación. –¿Cuánto invirtieron? –Fueron seis millones de dólares desde 2005. Se financió, en parte, con un crédito del Banco de Córdoba, para lo cual se hipotecaron nuestros bienes; a esto se sumó el aporte de los médicos, amigos y familiares y la reinversión de utilidades. –¿Cómo se crece cuando la salud está en crisis? –Nosotros crecemos por la búsqueda de calidad. Esto lleva a la eficiencia. Gran parte de la gestión está sistematizada; las historias clínicas y el área de farmacia, están incorporadas a un sistema que permite informatizar el proceso desde el ingreso del paciente, los pedidos de estudios y prácticas, su paso por el quirófano, hasta el momento en que se da de alta. Esto reduce los costos y vuelve más eficiente la gestión, porque vivimos de la prestación médica, no somos una prepaga... –En un momento, pensaron en desarrollar una... –Se trabajó mucho en ese proyecto. Hoy es poco rentable. ¡Gracias a Dios no prosperó! –Coincide con sus colegas en que hoy sólo sobreviven las clínicas con grandes cantidades de pacientes... –Sí, por supuesto. La medicina es un servicio que, para subsistir, requiere de volumen porque tienen costos muy altos. Hay que tener la capacidad instalada a full y lograr margen de rentabilidad. –¿Qué significa "a full"? –Lo ideal es trabajar al 80 por ciento de la capacidad instalada. El Sanatorio tiene 133 camas, 40 consultorios externos y quirófanos. Trabajan 250 médicos y 43 médicos residentes, sumado a 37 médicos externos que atienden en otro lugar y que realizan aquí los nacimientos o cirugías. En 2011, se atendió a 148 mil pacientes en el área ambulatoria y los internados llegaron a 8.727. –¿Cuál es la rentabilidad promedio del sector? –Está entre el cinco y seis por ciento. En esto tienen que ver los convenios con las obras sociales, los financiadores como las prepagas y las asociaciones de riesgo del trabajo (ART). Regularmente, se atiende a 77 convenios. Toda la inversión que se hizo en el Sanatorio está destinada a mejorar la rentabilidad. Las instituciones con internación están muy golpeadas por el sistema de salud, porque no está reconocido el valor del "día cama" como debiera estar. –¿El costo de una cama supera a lo que se paga por internación? –El problema de las clínicas privadas es que la mayor parte de los costos son costos fijos, por la gran incidencia de la mano de obra, tanto de los empleados como de los médicos. –¿Cuánto aumentaron los costos el año pasado? –Entre 34 y 35 por ciento; la facturación aumentó 40 por ciento, pero gracias a que la ampliación permitió atender más pacientes. –¿Seguirán creciendo? –La medicina privada tiene entidades cada vez más fuertes. No creo que haya nuevos actores. Todos son grandes referentes, se desarrollaron como "marcas", cada uno con sus cualidades. Nosotros también creceremos, hay varias propuestas para llegar a otros lugares de la ciudad y a más población. Uno de los objetivos para 2012 es impulsar la medicina ambulatoria en otras zonas de la ciudad. –Es en lo que todo el sector privado está avanzando... –Sucede que en la medicina hospitalaria, hay rubros como la terapia intensiva donde los valores no cubren los costos. Si no hay una concientización de este problema, de que hacen falta tarifas más razonables, la ciudad va a empezar a tener escasez de camas.

EL CONTADOR

Nombre. Gustavo Vigo.

Empresa. Sanatorio del Salvador.

Profesión. Contador.

Estado civil. Casado con Juliana.

Hijos. Pilar, y Juan en camino.

Empleados. 263.

Profesionales médicos. 237 médicos de staff más 43 residentes y 38 médicos externos.

Facturación 2011 (estimada). 58 millones de pesos.

Hobby. Hacer deporte, leer y juntarse con amigos.

Un lugar. "Mi casa".

E-mail. [email protected]

Web. www.sanatoriodelsalvador.com