70 años después. La evolución de Grunhaut: de un negocio de alfombras a una familia de empresas

Grunhaut está en una particular lista: la de los apellidos que se han convertido en marca en Córdoba, a punto de ser casi sinónimo de un producto: las alfombras.

La chispa que originó todo fue la de Alejandro, el primero de los Grunhaut que llegó al país y que a mediados de la década de 1950, junto con su mujer, lavaban y tejían alfombras.

Setenta años después, ese negocio mutó a una empresa familiar que, a la vez, armó una familia de empresas. Conserva la impronta de las alfombras y del interiorismo residencial, pero se amplió al segmento corporativo y sumó instalaciones hospitalarias, arquitectura, desarrollismo y construcción.

Al frente de lo que hoy es Grupo Grunhaut está la cuarta generación que lidera Diego, junto con sus hermanos Tomás y Constanza. En el árbol genealógico son bisnietos de Alejandro, nietos de Enrique, hijos de Luis.

Curiosamente, el primer trabajo de Diego no fue en el comercio familiar. “Hice una pasantía en una casa de computación. Habré estado un par de meses. Cuando salí de ahí dije: ¿Cómo voy a hacer una pasantía en un lugar teniendo a mi padre con una empresa? Empecé sirviendo café, yendo al banco, haciendo los trámites”, recuerda.

Hoy es el director ejecutivo. Se reconoce “impaciente y muy exigente”, aunque aclara que trata de “escuchar empáticamente”. No cree en los fracasos, sino en “los aprendizajes que dejan los errores”.

En una pared de la administración están escritos los valores que, asegura Diego, los guían desde siempre: calidad, transparencia y honestidad. Y en su oficina es imposible no detenerse en los dos monitores gemelos que dominan el escritorio. Asegura que el primer dato que mira no es el de las ventas. “Antes sí. Ahora miro más la cuestión macro”.

–¿De dónde viene el apellido Grunhaut?

–Viene de orígenes polacos. Tenemos una historia muy vinculada al judaísmo, los campos de concentración, es una historia bastante particular y dura. Allá por el año ’40 y pico vino el primer Grunhaut a la Argentina, exiliado de todo eso, Alejandro Grunhaut. Primero a Buenos Aires y luego a Córdoba.

–La empresa ya tiene 70 años. No es poco. ¿Cómo empezó?

–Arrancó con un pequeño lavadero de alfombras, con algún telar. Creo que todas las personas que reconocen el apellido lo vinculan fuertemente con la alfombra.

–¿Te acordás en qué zona de la ciudad se instalaron?

–En barrio San Vicente.

–¿Qué relación tenés con Alejandro Grunhaut?

–Es mi bisabuelo. Nosotros somos la cuarta generación.

–¿Algún lugar emblemático donde colocaron alfombras?

–Hemos colocado alfombras en todos lados.

–¿Tenías alfombra en tu pieza cuando eras chico?

–Paradójicamente no, pero en mi primera casa que construí sí; toda la planta alta tenía alfombra hasta en el baño (risas). Hemos hecho obras muy emblemáticas. Hace poco instalamos alfombras en el Congreso de la Nación. Acá en Córdoba, colocamos en la Legislatura y en El Panal (sede del Ejecutivo provincial).

–¿Cuándo fue el punto de quiebre y la alfombra empezó a tener menos demanda?

–No hay un momento puntual, fueron cambiando los usos y costumbres del mercado. La alfombra antes era un producto que estaba muy vinculado al confort y a la buena calidad de vida.

–Había una asociación de estatus, ¿no?

–Sí, creo que sí. Era muy común que ingresaras al living de una casa y haya alfombras de pared a pared. Había gente que alfombraba el 100% de la casa. Me parece que en los ’90 fue cuando se tradujo toda esta conversión a otro tipo de pisos. La alfombra ahí fue perdiendo penetración y hoy te diría que está más enfocada en el segmento corporativo.

–¿Cuánto representa hoy la alfombra en el negocio?

–No es más de 20% o 25%.

–Empezaron, entonces, a diversificarse…

–Sí, empezamos a incorporar otros materiales, primero pisos flotantes y después pisos vinílicos. Fuimos explorando alternativas hasta llegar casi de casualidad al portfolio de productos que hoy tenemos, representando algunas marcas. Hace tres años compramos una compañía en Buenos Aires (Zymprax) cuyo core es la provisión de interiorismo para zonas sanitarias, básicamente revestimientos en clínicas, laboratorios, áreas sensibles en hospitales. Todos revestimientos vinílicos.

–¿Y cómo se cruzó eso en el camino? ¿Accidente, casualidad o lo buscaban?

–Yo creo que fue un mix de las dos cosas. Accidentes, creo que no existen; creo que todo es una consecuencia desde que empezamos a buscar productos para suplantar a la alfombra. Esta empresa que compramos fue proveedora nuestra en algún momento y yo generé cierta empatía con el dueño. Planteé el negocio en la familia, de alguna manera se interesaron, lo vi con el contador y bueno, tengo un estilo de lanzarme a las cosas. Y acá estamos, tres años después, con la empresa incorporada dentro del grupo. De ahí también nace un poco el tema de la diversificación, de las unidades de negocio.

–A eso quería llegar. Hoy son un grupo empresario, ¿cómo fue que maduró esa idea?

–Te diría que maduró un poco por necesidad. Cuando compramos esta empresa, en 2023, acá teníamos nuestras unidades tradicionales, que es la venta de revestimiento, ya sea de residencial o corporativo. Habíamos empezado un poco en este segmento hospitalario. De hecho, creo que el salto fue cuando ganamos la obra de la Maternidad (provincial) de Córdoba. Cuando incorporamos a esta empresa advertimos que si no integrábamos todo y lo manejábamos como un grupo, íbamos a perder eficiencia. La parte de construcción tiene muchos años, pero siempre la trabajamos como algo más casero, más en silencio, ahora empezamos a darle visibilidad.

–Pasemos todo esto en limpio.

–Nosotros tenemos un hilo conductor que es interiorismo, que tratamos que sea transversal a todo. Entonces, tenemos el interiorismo residencial por un lado, el corporativo, que es básicamente oficina, por otro; el interiorismo de hospitales y áreas críticas, y los desarrollos inmobiliarios (llevan cuatro edificios).

–Y una unidad de arquitectura…

–Sí, hemos desarrollado un estudio para generar proyectos propios o para terceros.

–¿Cómo definís hoy a Grunhaut?

–Como la misma empresa familiar que hemos sido toda la vida, en donde cuidamos los valores y los detalles, pero buscamos profesionalizarnos.

–¿Qué hay en el valor familiar? ¿Cómo ha sido esa experiencia?

–Es una montaña rusa (risas). Es un combo que, bien aprovechado, nutre mucho a todos. No hay cosas malas o buenas, hay un pasado que nos tiene que servir como enseñanza para no cometer los mismos errores, pero también es un pasado que tiene mucha información. Si hace 70 años que estamos en el mercado es porque evidentemente la familia ha hecho bien las cosas.

–¿En tu casa pasaba que cada vez que se sentaban a comer hablaban más de la empresa que de otras cosas?

–Cuando mis abuelos vivían (Enrique Grunhaut y Alicia Sánchez) de lo único que se hablaba los domingos era del negocio.

–Típico de comerciantes, hablar del negocio. En las familias industriales es la fábrica…

–Siempre le decía a mi viejo que iba a trabajar para dejar de hacer un negocio y pasar a hacer una empresa. Ahora la apuesta es dejar de ser una empresa de comercio tradicional para dar un salto a la profesionalización.

–¿Qué aportó la cuarta generación?

–Venimos de un tipo de empresa que, de alguna manera, era una empresa unifamiliar de dirección. Una sola persona hacía todo. Eso ha cambiado radicalmente. Cuando podés integrar distintas miradas, profesiones, gustos e intereses, enriquecés muchísimo el análisis.

–Tu papá (Luis) una vez dijo, cuando empezaba a delegar el mando, que él pasaba a ser un consultor externo. ¿Le creemos o no?

–Lo sigue siendo de alguna manera. Hace muchos años dejó de trabajar en la parte operativa. Pero siempre está cuando necesitamos tomar alguna decisión complicada o tenemos alguna duda. Viene poco y cuando viene critica (risas), pero siempre está.

–En el comercio seguramente han cambiado muchas cosas en 70 años ¿Cómo se vende hoy?

–Es parte de la profesionalización. Hemos sido una empresa que siempre ha tenido una venta muy reactiva. La dinámica de la demanda ha cambiado radicalmente y si uno se queda esperando que lo llamen por teléfono, solo porque tiene un nombre o una empresa reconocida…

–¿Me lo decís por experiencia propia?

–Nos pasó. Creo que ser una empresa reconocida te puede jugar una pequeña mala pasada, uno se relaja. Y hay que estar siempre buscando, innovando. No es que nos pasó algo malo, pero sí nos dimos cuenta un día de que habíamos perdido parte del mercado, entonces la apuesta fue salir fuerte a recuperarlo.

–¿Y los márgenes del negocio, cómo están ahora?

–Se han sincerado. La verdad es que los márgenes eran cualquier cosa, por decirlo de alguna manera.

–No me vas a decir como Neumen (por Roberto Méndez), que vendían neumáticos al precio que querían...

–(Risas) No, no al precio que queríamos. No somos formadores de precio, pero todo el mercado estaba manejándose con márgenes propios de una economía muy informal que se amparaba en la inflación para ocultar la ineficiencia.

–¿Está difícil la transición?

–Está difícil. Los márgenes que hoy estamos trabajando son muy similares a los de la convertibilidad (...), pero lo importante acá no es tanto el margen, sino entender el negocio, tener las reglas de juegos claras y una buena proyección para adelante.

–¿Cómo es hoy el mix de proveedores entre nacional e importado?

–Te diría que el 80% de lo que vendemos lo importamos. Lo grueso lo traemos de Asia. Después tenemos un proveedor en Australia y algo en Estados Unidos.

–¿Y con los puntos de venta?

–En un momento teníamos cuatro o cinco sucursales activas en Córdoba y eso también fue mutando. Entendimos que la expansión geográfica no tenía mucha incidencia y que no era determinante para atender bien. Antes estábamos mucho más vinculados a la parte residencial, que hoy representa no más de 15% o 20% de nuestra facturación.

–O sea, hay más foco corporativo.

–Hay más foco corporativo. Hoy tenemos presencia en la única sucursal activa en la colectora norte de la (avenida de) Circunvalación. Acá funciona el showroom, las oficinas y el depósito de distribución. Y tenemos algo muy similar en Buenos Aires, muy cerquita del Obelisco. El año pasado tuvimos operaciones activas en casi todo el país y en este momento estamos terminando una obra en Montevideo. También tenemos algunos clientes en Chile.

–¿Una obra en Uruguay?

–Estamos terminando de colocar los cielorrasos de una ampliación en una cárcel femenina.

–Impensado.

–Sí, impensado. En Chile atendemos a una cadena de cine internacional bastante conocida a la que hemos acompañado en distintos desarrollos, incluso en Paraguay, Colombia y El Salvador. Ahora estamos por iniciar un proyecto en Bolivia.

–¿En qué reinvierten?

–Tenemos la cultura de sobrestockearnos con cualquier peso excedente que haya.

–¿Por eso el depósito está quedando chico?

–Sí. En lo que va del año, entre lo que llegó acá Córdoba y a Buenos Aires, debemos haber bajado un poco más de 15 contenedores.

–Un montón.

–Mucho, y la mayoría es mercadería que por un tiempito va a quedar en stock, así que te diría que ese es nuestro principal ahorro.

–¿Te asusta la transición por la que está pasando la economía?

–En lo personal no me asusta. Sin entrar en cuestiones partidarias, venimos de muchos años de fiesta. Quizá los empresarios nos hemos acostumbrado a ser ineficientes y ganar plata. Entonces, cuesta entender que en momentos como estos uno tenga que inyectar fondos a la empresa para que el negocio siga funcionando. Nosotros creemos que es parte del camino y que mientras más se entienda este concepto, vas a salir del túnel mucho más fuerte y más profesional.

–¿Cómo ves el clima de negocios en Córdoba?

–Es cierto lo que siempre se dice, que tiene un microclima bastante particular. Yo la sigo viendo pujante. La única observación, que en realidad no es sólo para Córdoba, es que creo que todavía, en general, los gobernadores y los intendentes tienen que terminar de madurar esto del déficit y acostumbrarnos a vivir con lo que nos entra.

–Sos un empresario joven, ¿qué les decís a quienes vienen atrás, a quienes buscan emprender?

–No sé si tengo autoridad moral. Me parece que hay que seguir lo que a uno le gusta. Y hay que apostar, hay que apostar por el país.

Nombre. Diego Andrés Grunhaut (46).

Casado con. Daniela Parra, dos hijas.

Cargo. Director ejecutivo de Grupo Grunhaut.

Socios y roles. Constanza Grunhaut (directora de Arquitectura), Tomás Grunhaut (director comercial y de operaciones) y Luis Grunhaut.

Le gusta. Compartir tiempo con la familia.

Un deporte. Golf.

Hincha de. Talleres.

En qué invierte. "Algunas inversiones en la Bolsa y activos financieros. Corporativamente, nuestra mayor inversión es en stock y en los desarrollos inmobiliarios".

Un sueño. "Que mis hijas me vean como una buena persona".

Trabajar con la familia es. “Desafiante e interesante. Cuando se logran acuerdos, todo fluye con mucho dinamismo”.

Admira a. "Mi mujer".

Empresas del grupo. Grunhaut SA; Grunhaut Desarrollos Inmobiliarios; Zymprax SA; Zymprax Uruguay SRL y Estudio G.

Empleados. 75

Obras. Más de 2.000 realizadas entre oficinas corporativas, hospitalarias, laboratorios, farmacias, hoteles, entretenimiento, residencias, educación y deporte.

Facturación. $ 8.000 millones en 2025.

Proyectos. Hospitales en varias provincias. “También otros planes muy lindos en Córdoba y Buenos Aires que, por cuestiones de confidencialidad, no podemos revelar”.

Teléfono. 0810-268-0202

E-mail. [email protected]

Web. www.grupogrunhaut.com