Retener los talentos en las fusiones y adquisiciones

Los últimos años han sido intensos en procesos de fusiones y adquisiciones en el país, especialmente en ciertos sectores (entre ellos, energía, seguros y elaboración de alimentos). En ese marco, los especialistas destacan que es clave para tener éxito en esos momentos retener el talento, dada la importancia estratégica del capital humano más valorado para las operaciones.

De acuerdo con un estudio sobre negociación en fusiones y adquisiciones, casi dos tercios de los acuerdos cerrados por las organizaciones parte utilizan programas de retención, y en un tercio (33 por ciento) se ofrecieron bonos de negociación para los miembros participantes.

El estudio “Programas de Retención y de Negociación en Fusiones y Adquisiciones” (M&A, siglas de Mergers and Adquisitions) de la consultora Mercer examinó el grado en el que se utilizan dos herramientas principales para retener el talento clave: incentivos de retención y bonos de negociación. Según los resultados, los incentivos de retención (diseñados para mantener a los empleados durante o después del cierre del acuerdo) están ampliamente extendidos para retener el talento, mientras que los bonos de negociación (que compensan a personal por el trabajo realizado durante una negociación) se utilizan con menos frecuencia.

Global, pero también local. El estudio se realizó a nivel global, pero sus resultados son representativos de la región y el país: "Las tendencias aplican en general a América latina, y a Argentina en particular. Los programas de retención de ejecutivos, talento y personal clave tienen una alta prevalencia y son muy importantes para que las transacciones resulten exitosas en términos de creación de valor. El diseño de los programas no varía demasiado de país a país, aunque haya aspectos que puedan adaptarse, ya sea por cuestiones impositivas o por los vehículos de pago disponibles en cada mercado: efectivo, acciones, opciones, entre otros", explica Daniel Nadborny, director de F&A (Fusiones y Adquisiciones) para América latina y director general de Mercer en Argentina.

Los programas de retención siempre están presentes en las transacciones, si bien su diseño concreto puede estar influenciado por el contexto económico o el tipo de transacción. “Por ejemplo, en ambientes recesivos o en transacciones que implican reestructuraciones es más frecuente observar bonos de negociación (es decir, atados a la concreción del negocio) con horizontes de pago más cortos. En estos casos, los incentivos de retención son más selectivos y generalmente se aplican al máximo nivel de la empresa comprada”, ilustra Nadborny.

En las transacciones que implican oportunidades de crecimiento del negocio, los incentivos de retención abarcan a más empleados, son más generosos en términos económicos y se extienden en períodos de tiempo más largos. A su vez, hay matices por sector: en la industria, los bonos de retención son más frecuentes en los niveles superiores de la empresa, mientras que en el sector tecnológico es frecuente encontrar personas críticas que es necesario retener en niveles más técnicos u operativos, “por tener conocimiento específico de un lenguaje de programación, o porque manejan la relación con clientes importantes”, ejemplifica Nadborny.

Programas de incentivos. Los programas de retención hacen foco en retener a los directivos y mandos clave en el proceso de integración. Según Mercer, casi dos tercios (62 por ciento) de los acuerdos cerrados por las organizaciones participantes en los últimos tres años utilizan esos programas. Los incentivos de retención utilizados dependen normalmente del tipo de acuerdo: por ejemplo, las organizaciones son más propensas a ofrecer incentivos en adquisiciones, y no tanto en la venta de subsidiarias.

Los incentivos de retención también varían en función del país: de acuerdo al estudio, las organizaciones de Estados Unidos y Canadá ofrecen mayores incentivos de retención que las de Europa y Asia Pacífico, cuando se analiza como porcentaje del sueldo fijo.

Por su parte, los bonos de negociación suelen pagarse a CEOs /directores generales, ejecutivos e integrantes del equipo que participaron del acuerdo. Según Mercer, las organizaciones ofrecieron en un tercio (33 por ciento) de los acuerdos bonos de negociación para los miembros participantes, mientras un 31 por ciento incluyó a CEOs/directores generales. Otros empleados tienen menos probabilidades de recibir un bono de negociación.

El estudio también muestra que los CEOs/directores generales y otros ejecutivos de organizaciones de Europa y Asia-Pacífico son más propensos a recibir bonos de negociación que sus pares en Estados Unidos y Canadá. En tanto, las firmas europeas ofrecen bonos de negociación a los miembros del equipo que trabajan en el acuerdo; por contrapartida, ninguna de las organizaciones encuestadas en Asia-Pacífico lo hizo.

Mientras que los bonos de negociación como porcentaje del sueldo fijo para los miembros del equipo que trabajan en el acuerdo son bastante consistentes en empresas de Estados Unidos y Canadá, las firmas europeas proporcionan menores bonos de negociación a los CEOs/directores generales y ejecutivos (normalmente sólo se pagan si el acuerdo se cierra).

Claves

Alcance. El estudio analizó información de 42 organizaciones de todo el mundo que participan activamente en fusiones y adquisiciones, para entender qué herramientas de retención del talento utilizan, e incluyó información de programas de retención y negociación implementados en más de 70 operaciones realizadas por esas organizaciones en los últimos tres años.

Matices. Cuando las empresas adoptan un programa de retención, los ejecutivos identificados como clave para el éxito a largo plazo de la operación son elegibles para los incentivos de retención en el 70 por ciento de los programas, en comparación con los empleados clave para el éxito a corto plazo de la integración (elegibles en el 53 por ciento de los programas). El uso de incentivos es mayor en las organizaciones que realizan operaciones transfronterizas: 80 por ciento para los ejecutivos clave para el éxito a largo plazo, y 60 por ciento para los empleados que son importantes para el éxito a corto plazo de la integración.

Casos

Movido. Desde 2012, en Argentina hubo varios casos de fusiones y adquisiciones, por ejemplo: Energía: adquisición de Kilwer y Grecoil por parte de Andes Energía.

Seguros: absorción de la Compañía Aseguradora de Créditos del Mercosur por el grupo Supervielle; adquisición de HSBC La Buenos Aires Seguros por el grupo australiano QBE Insurance Group; compra de Consolidar Aseguradora de Riesgos de Trabajo por Galeno; compra de Liberty ART por Swiss Medical Group; compra de El Comercio Compañía de Seguros y Aseguradora de Créditos y Garantías por Royal & Sun Alliance.

Alimentos: absorción de la compañía Quickfood de Argentina por Brasil Foods.