Combinación ganadora: gestión de procesos y por indicadores

Centro Motor es un concesionarios top de la red Toyota en la Argentina. De hecho, como concesionario integral (volumen de ventas, servicios, repuestos) es el más grande de toda la red y en ventas es número uno en el interior del país y segundo a nivel nacional. Pero quizá lo más importante es que Centro Motor es recocida por Toyota como una de las referentes de su red de concesionarias en el país gracias al profesionalismo de su gestión.Desde sus orígenes Centro Motor fue desarrollada con un enfoque muy compatible con los lineamientos de Toyota, la líder mundial de las automotrices.Pero el éxito de CM no sólo es el resultado del esfuerzo y de hacer las cosas bien, sino que es mucho más complejo: se sustenta en una estrategia muy estudiada y ejecutada por los hermanos Gustavo y Darío Ramonda. Desde un comienzo optaron por herramientas muy específicas con las cuales "motorizaron" el negocio. Gestión de Clientes Exigentes. No es fácil para una empresa instrumentar una propuesta de valor atractiva para conquistar clientes muy exigentes. Esta nube de consumidores de la industria automotriz tiene un estándar de percepción diferente a la media, son verdaderos jueces que no se contentan con lo que normalmente ofrece el mercado, quieren más. Un cliente exigente es aquel que presenta demandas rigurosas en cuanto a tiempo de respuesta, calidad del servicio y/o procedimientos de resolución. La marca y los productos Toyota atraen a este tipo clientes y Centro Motor entendió el desafío. Aunque en la industria se los identifica como "de alta gama", los clientes de CM no necesariamente compran autos muy costosos. Y aunque elijan una unidad del segmento medio, sus exigencias siempre son altas.CM respondió a este cliente objetivo mediante una fuerte y constante inversión en el desarrollo de su equipo de venta y posventa. Cuando hablamos de inversión nos referimos a incentivos, capacitación, tecnología e infraestructura (esto último es otro aspecto diferenciador de CM en relación a otras concesionarias de la red).Si bien la principal ventaja competitiva es la calidad del producto, se intenta ofrecer, además, una experiencia de compra que sea muy positiva para el cliente. Pero a partir de ahí comienza la etapa más importante para Toyota: la gestión del servicio al cliente y de posventa. Se invierte mucho en el diseño de procesos para que el cliente tenga experiencias satisfactorias y que todo sea muy cuidado: tiempos de espera cortos, transparencia en los precios, transmitir confianza al cliente, orden y limpieza en los lugares de trabajo. Lo importante es que el cliente perciba que la calidad del servicio es acorde a la del producto.Todo este esfuerzo se traduce en índices de retención /fidelidad de clientes muy altos, superiores a la media del mercado. Así la cantidad de servicios de posventa es 10 veces mayor al número de ventas. Y lo más importante: todos sus trabajadores son concientes que atienden a un cliente diferente.Según su gerente comercial, Eduardo Fernández Favarón, esto se resume así: "Sólo festejamos cuando un cliente nos recomienda o nos vuelve a comprar y no cuando cerramos una operación". Gestión de Procesos. Todos sabemos lo que implica Toyota para el management moderno, el impresionante aporte que desde la década del '70 viene realizando con la producción just in time , kaisen y otras herramientas. Sin duda, pensar en Toyota es sinónimo de Gestión de Procesos y para su red de concesionarios a nivel mundial existe una definición muy potente que describe su cultura de procesos denominada "Toyota way" (estilo Toyota). Toyota Argentina, a diferencia de otros competidores, lleva más de cinco años instrumentando en su red modelos de procesos para sus áreas clave: ECT — Estilo Comercial Toyota (procesos de venta y atención al cliente) y TSM — Toyota Service Management (procesos de posventa). Existe la convicción de que la manera más efectiva de atender las exigencias de los clientes de Toyota es mediante un modelo de procesos que asegure que el valor percibido por el cliente se encuentre a la altura de la confiabilidad y calidad de sus productos. Es por ello que todos los concesionarios de la red son auditados y observados permanentemente, ya que deben demostrar que se encuentran alineados a las exigencias de la terminal respecto a la performance de los procesos. Centro Motor quizá sea el "dealer" que mejor responde a la certificación de procesos que requiere Toyota, lo que se prueba en estos resultados:1. Primero en certificar ECT 4.0 (Estilo Comercial Toyota) 2. Primero en Certificar Toyota Kodawari (Posventa).3. Primero en Certificar TSM Avanzado (procesos de posventa) en el Mercosur4. Primero en el Programa de Excelencia de Toyota Argentina durante tres años.5. Primero en certificar ISO 14001 (medio ambiente)Además cuenta con varios proyectos de rediseño de procesos en sus 17 años de historia, buscando siempre contar con una organización más horizontal donde el centro de la escena lo tenga siempre el cliente, rompiendo el paradigma de organización vertical o piramidal. En uno de los cuatro valores de la empresa, que escribieron Gustavo y Darío Ramonda, se demuestra esta pasión por los procesos: " Trabajamos para que en Centro Motor la mejora continua sea una constante". Gestión por Indicadores (medir, medir y medir). Es en este aspecto donde Centro Motor encontró una verdadera herramienta de éxito para gestionar sus procesos. Desde 1999, cuando sus ventas no llegaban a las 600 unidades por año (hoy supera las 1.200) ya contaba con su Tablero de Comando, con un diseño técnico aceptable para la época y mantenía reuniones de rendición de cuentas. Durante los últimos 10 años ese Control de Gestión se fue profesionalizando hasta la actualidad en la que aplica herramientas modernas como las que propone Kaplan o F. Covey (ver bibliografía sugerida). La función de Control de Gestión se reconvirtió en una Oficina de Gestión Estratégica con indicadores muy poderosos pero haciendo más énfasis en la ejecución de las metas que en la calidad de los tableros.El objetivo siempre fue el mismo, contar con un Modelo de Rentabilidad en vez de un Modelo de Ventas, un error muy común en los concesionarios argentinos. De esta forma rompieron el paradigma de que los vendedores cobraran su comisión por la venta/facturación que generaban, migrando a una comisión por la rentabilidad es decir, por la calidad del negocio que logren obtener. Pero no es sólo para ventas, se aspira a que todos los salarios de la empresa estén alineados con la rentabilidad y en eso trabaja CM.En este tema del enfoque a la rentabilidad es importante lo que sugiere el experto en ventas Herman Simon (ver bibliografía), "Antes de festejar un alto volumen de ventas y/o un alto market share, primero cuéntame como lo obtuviste". Conclusiones. Las improntas que diferencian a Centro Motor y le permiten sostener el éxito son: 1. Visión de largo plazo: entender la rentabilidad a largo plazo, resignando, si fuera necesario, cuestiones inmediatas; contextualizar las fluctuaciones del mercado más allá de su impacto coyuntural; cuidar y capacitar a los equipos de trabajo; incorporar gente joven y formarla; realizar inversiones en infraestructura superiores al estándar del mercado. 2. Foco en el cliente: que cada miembro de la empresa tenga presente que es primordial cuidar al cliente; apoyar el trabajo y la gestión de aquellos que están en contacto directo con el cliente. 3. Mejora continua como fundamento básico: vigencia de la "cultura Kaisen" en toda la empresa, con una organización totalmente alineada a la gestión de procesos. Esto permite visualizar y comprender con claridad que en el mundo actual de los negocios competitivos no alcanza con buenas intenciones o manuales, es preciso gestionarse con procesos cortos, rápidos y automatizados.4. Monitoreo sistemático del negocio mediante una gestión por indicadores de primer nivel, que posibilita anticiparse, generar acciones de predicción y tener el control sobre la estrategia y la operación."Identificar el proceso en el cual una empresa sobresale es la clave para determinar oportunidades para el crecimiento y la expansión. En otras palabras las empresas son lo que ellas hacen -o pueden hacer- mejor", Michael Hammer, 1996.